Relacionados con nuestro desarrollo como profesionales y seres humanos, se han orquestado diferentes postulados y movimientos en los últimos años; entre ellos figura el coaching. Esta práctica, con el doble objetivo de mejorar la efectividad y la calidad de vida, presenta además plena sintonía con el resto de movements en torno a las personas, en las empresas del saber y el innovar.
En efecto, la toma de conciencia del potencial de los seres humanos había hecho emerger, en el panorama finisecular, diferentes movimientos a los que se ha venido prestando desigual atención. Todos ellos, sin embargo, deberían conformar una especie de dodecálogo cardinal, sin por ello descartar otros posibles mandamientos o movimientos:
1. El aprendizaje y desarrollo permanente (lifelong learning movement).
2. La destreza informacional (information literacy movement).
3. La necesidad de innovar (innovation movement).
4. La asunción de autonomía (empowerment movement).
5. La gestión por competencias (competency movement).
6. La psicología positiva (positive psychology movement).
7. La calidad de vida en el trabajo (quality of worklife movement).
8. El pensamiento crítico (critical thinking movement).
9.La economía del conocimiento (knowledge management movement).
10. La inteligencia emocional (emotional intelligence movement).
11. El aprendizaje on line (e-learning movement).
12. El coaching (coaching movement).
Todos estos postulados han constituido auténticos buzzwords en el mundo de los recursos humanos en los últimos diez años. El lector pensará que ha habido muchos otros buzzwords, pero también aceptará la solidez de éstos, y su convergencia en los nuevos perfiles necesarios para trabajadores y directivos. Seguramente necesitamos hoy profesionales más expertos y dispuesto a asumir responsabilidad y poder, y directivos más “ministros de Exteriores” y no tanto ya “ministros del Interior”. De una parte, el perfil de knowledge worker que nos dejara dibujado Drucker parece irse consolidando, y de otra un nuevo perfil de directivo se precisa, aunque aquí no conseguimos ponernos de acuerdo con el modelo.
Tornemos la vista al dodecálogo. El individuo ha de ser muy consciente hoy de su necesidad de desarrollo permanente y, en hipotético caso necesario, un coach puede ayudarle a percibirlo así, con cierta ventaja sobre su jefe o sus colegas; igualmente ha de ser el individuo consciente de la complejidad de traducir la información disponible a conocimiento sólido aplicable en la toma de decisiones, y el coach le puede sensibilizar al respecto, si lo necesita; también ha de estar siempre el individuo considerando la posibilidad de hacer las cosas mejor y de hacer nuevas cosas (innovar), y aquí el coach puede volver a tener un papel… Recordemos que el coaching, como medio, como método, resulta idóneo para fines muy diversos en la empresa —diversos y atractivos—, pero aquí deseo subrayar que puede, además, reforzar el avance de otros movements concurrentes en el amplio mundo de los recursos humanos, evitando su adulteración, su desvanecimiento.
Sigamos. La asunción de autonomía (hablamos de empowerment), de responsabilidad, puede requerir una energía psíquica del individuo que un buen coach puede hacer emerger; a su vez, el despliegue de competencias precisas en cada perfil profesional puede resultar complicado, y de nuevo el coach puede sernos muy útil… Vayamos al sexto movimiento: para, dentro de la doctrina de la psicología positiva, mejor aprovechar lo mejor de nosotros mismos, ahí está otra vez el coach. Al séptimo: para encontrar espacios comunes, sinérgicos, entre nuestra efectividad y la satisfacción profesional, para una mejor calidad de vida en el trabajo, una vez más, el coach…
Alto. Paremos un momento. Pero, ¿puede un directivo intermedio, o un trabajador del saber, contratar un coach y pagarlo? En la medida en que se consolide un compromiso relacional, y la empresa disponga de medios y voluntades de desarrollar a su personal, el coaching puede resultar mucho más enfocado y efectivo que la tradicional secuencia de seminarios de habilidades personales o directivas, cuya eficacia se pone a menudo en cuestión. Pregunten a un directivo que haya experimentado el coaching: ¿qué resulta más efectivo, un proceso de coaching, o veinte seminarios de liderazgo? No les doy la respuesta, les pido que pregunten si tienen ocasión.
El coach alentará nuestro pensamiento crítico (distinto de la criticidad, el escepticismo o la controversia), el sistémico (atento a las causas y las consecuencias), el abstractivo (concluyente, sintetizador), el reflexivo (lentificador de inferencias), el conceptual (atento a los significados de los significantes), el integrador (en busca de sinergias y armonías)… Nos ayudará a conocernos a nosotros mismos en nuestro escenario profesional, y nos dará feedback sin reservas, desde una posición independiente. Nos dirá verdades valiosas, de modo que no nos sintamos líderes de quienes no se sienten seguidores, ni nos sintamos infalibles en la era del conocimiento, ni nos dejemos cegar por el culto al ego… Este diálogo es más sencillo con un coach que con un jefe, aunque naturalmente haya coaches y coaches, y jefes y jefes.
Cargando ...
Los comentarios están cerrados.