Diez años de gestión del conocimiento (y 2)

Naturalmente, hubo importantes gurus guiando el knowledge movement, y cabría quizá destacar a Nonaka, Davenport, Edvinsson… Creo que, no conociendo entonces sus libros, lo primero que leí sobre estos expertos fue un artículo referido a una conferencia que había pronunciado el profesor Ikujiro Nonaka; el entusiasmo que suscitó (creo que fue en California) contribuyó decididamente a mi interés por el tema.

También desde el principio, apareció la necesidad de distinguir mejor entre dato, información, conocimiento… Espero no equivocarme, pero decir “2 acres” era proporcionar un dato; decir que la parcela de mi amigo medía 2 acres era ya dar una información; el conocimiento consistía, por ejemplo, en saber que la parcela ocupaba, más o menos, lo que el terreno de juego de un campo de fútbol, y que mi amigo pensaba construir allí su vivienda porque odiaba la ciudad, etc.; y, más allá del conocimiento, elementos como la sabiduría y la creatividad nos permitían imaginar una distribución de la parcela para ubicar una vivienda, una cancha de tenis, etc.  El lector no necesitará estas explicaciones, pero deseaba aludir a esta escala que arranca en el mero dato memorizado, y alcanza al conocimiento, el pensamiento, el sentimiento y la imaginación.

Sin duda hay un salto cualitativo importante entre los elementos manejados, y sabemos bien que los conocimientos son tales —conocimientos— en la mente de las personas. Incluso aunque quedara registrada en el ordenador (u otro soporte) una objetiva descripción del conjunto de hechos, significados e inferencias posibles en torno a un dato, ocurriría que la interpretación de la información —para convertirse en conocimiento— se produciría en la mente de la persona que accede a él, y estaría sujeta, por lo tanto, al desarrollo del individuo, incluidas sus creencias y modelos mentales. Es lo de los significantes y los significados, a lo que por cierto se refería nuestro filósofo José Antonio Marina en el Simposio “La Sociedad de la Información para todos”, celebrado en Madrid en abril de 1999.

Por lo tanto, ya desde que surgió el nuevo postulado, al hablar de “gestión del conocimiento”, estábamos en realidad hablando de “gestión de personas que poseen, necesitan, utilizan y generan conocimientos”. Por abreviar, se habla de “gestión del conocimiento”, pero no perdamos de vista la presencia de las personas, a cuyo servicio se ha de poner la tecnología.

Ahora pueden leerse muchos más libros y artículos sobre la disciplina que nos ocupa, pero yo mismo terminaba aquel modesto artículo de 1998 diciendo: “En definitiva, gestionar el conocimiento supone varias cosas: la asunción de la importancia del capital intelectual de las empresas, la recogida y distribución de toda la información y experiencias valiosas para cada colectivo, la facilidad de extracción de conclusiones a partir de los datos archivados, la permanente actitud de aprendizaje individual y colectivo, el impulso de la imaginación y la creatividad… Sin duda, parece que vale la pena”.

Efectivamente, aunque los conocimientos existen en las personas y en ningún otro sitio, nosotros podemos en no pocos casos almacenar (registrar en soportes) tanto las informaciones, como las pistas idóneas para que aquéllas sean debidamente interpretadas y convertidas en conocimientos. Para ello hay que contar con un lenguaje común, con intenciones comunes, con métodos comunes; hay que contar con que los conocimientos fluyen —o han de fluir— por una comunidad de personas que comparten tiempos, espacios, cultura organizacional, objetivos y procedimientos.

La situación actual

¿Qué ha pasado en estos diez años? ¿En qué situación estamos ahora, ya en 2006, en relación con el conocimiento en las empresas? Quizá no se ha avanzado suficientemente, ni en la dirección más idónea, pero avances ha habido; sobre todo en la definición de la figura del nuevo trabajador del conocimiento, el trabajador clave en la nueva economía, de cuyo perfil puede decirse que:

-Ha alcanzado ya un notable desarrollo personal y profesional.

– Posee destrezas en el manejo de la información como materia prima.

– Sabe qué debe aprender, tanto en conocimiento como en habilidades y fortalezas.

– Es proactivo en el aprendizaje, y al respecto utiliza los medios a su alcance.

– Goza de visible grado de autonomía en su trabajo.

– Le gustan las cosas bien hechas.

– Contribuye a la mejora y la innovación.

Podrá verse como un ideal o una tendencia, más que como una realidad, pero hay elementos incuestionables, como la necesidad del aprendizaje permanente o de la innovación. Precisamente, hay expertos que, frente al término knowledge worker, preferirían el de learning worker, o el de innovation worker. El hecho es que la información, más allá de ser una herramienta, constituye una materia prima esencial en muchos trabajos: en los trabajos del saber. No es que seamos siempre muy conscientes de esto, ni que prestemos suficiente atención a las denominadas competencias informacionales (information fluency), pero se aprecia avance.

En cuanto a las herramientas de gestión del conocimiento, hoy sabemos que se puede hacer crecer y fluir el saber sin herramientas especiales, y que aun con ellas podemos fracasar en el propósito; pero naturalmente lo mejor es hacerlo bien con buenas herramientas. Uno situaría la clave de la buena gestión del conocimiento en el nuevo perfil de trabajadores y directivos, con sus diversas competencias precisas. Al respecto y refiriéndonos al aprendizaje y desarrollo profesional continuo, las TIC han facilitado el acceso a información-formación y se habla desde hace años del e-learning. Las empresas facilitan el acceso de sus personas a Internet, o a plataformas virtuales propias, para acceder a información de interés.

Probablemente, en lo que se refiere al manejo y a la generación de información podemos mejorar, porque no siempre encontramos lo que buscamos, ni cuestionamos suficientemente lo que leemos, ni lo interpretamos con rigor, ni lo integramos siempre debidamente en nuestro acervo de conocimientos, ni en todos los casos lo aplicamos con acierto, ni sabemos transmitir con eficacia a otros los conocimientos adquiridos. Si el lector lo hace suficientemente bien, aproveche su competencia, pero muchos de nosotros podemos y debemos mejorar.

Conclusión

No es ésta una retrospección formal ni rigurosa, aunque sí algunos breves recuerdos que pueden alentar otros en la memoria de los lectores. Pero también deseo alentar la reflexión sobre la contribución de esta doctrina a la inteligencia colectiva de la organización y a su prosperidad. No parece que pueda hablarse de la economía del conocimiento y la innovación, sin que reconozcamos la necesidad de hacer crecer continuamente el conocimiento en las organizaciones, y de obtener el mejor provecho del mismo. A esta idea apuntan los nuevos perfiles competenciales atribuidos a trabajadores y directivos de nuestro tiempo.

Los modelos de competencias al uso en las empresas deberían atender especialmente a la familia de habilidades informacionales y conversacionales, tan directamente relacionadas con la gestión del conocimiento, y con el aprendizaje-desarrollo individual y colectivo. Pero, quizá sobre todo, las organizaciones han de consolidar una cultura ad hoc, en favor del sinérgico alineamiento de esfuerzos tras el conocimiento, inteligencia, prosperidad y desarrollo colectivos.