Aproximación a los procesos de reestructuración desde la responsabilidad corporativa (1)

La reestructuración en el marco de la adaptación estratégica de la organización.

No hay duda de que los procesos de reestructuración son actuaciones estratégicas en algunas ocasiones inevitables en los procesos de adaptación competitiva de las organizaciones. Sin embargo, los procesos de gestión de este tipo de situaciones de crisis deben poner en evidencia el carácter ético de la organización y de sus directivos, que deberán ser conscientes de las repercusiones de sus acciones sobre los diferentes grupos de interés.Resulta complejo entender como determinadas organizaciones con una cultura y valores definidos y aplicables a todo su personal, puedan soslayar en su conducta con el individuo su faceta humana, excluyéndole de un proyecto común del que hasta entonces hace poco era miembro.

Aunque en los últimos tiempos parece unánimemente aceptada la importancia esencial de las personas en la dirección estratégica de las organizaciones, no son infrecuentes los casos en que las reestructuraciones organizativas derivan en procesos de “irresponsabilidad corporativa” en los que dichas organizaciones obvian la responsabilidad asumida tras una decisión de contratación de unas personas.

En estas ocasiones, pueden encontrarse ejemplos en los que el carácter humano de los individuos corre el riesgo de verse vulnerado, resultando difícil delimitar la frontera que determina su cambio de consideración como miembro de pleno derecho de la organización y partícipe de su cultura a un nuevo status como ser despojado de su identidad corporativa.En ocasiones, no resulta extraño escuchar justificaciones a los despidos con frases como “esto no es una ONG”, “son decisiones de la dirección de la compañía”,  “es política a nivel mundial de la firma”, “no hay más remedio, las cosas no han ido bien” o “te piensas que yo no lo estoy pasando mal teniendo que decirte esto” entre otras, que no hacen  nada más que evidenciar las debilidades éticas en la dialéctica desde las que son formuladas y la pobreza intelectual y de valores en la concepción de los objetivos que definen la razón de ser de una organización.

Es cierto, la empresa no es una ONG, pero tampoco debe ser un “caníbal”, y resulta aún es más cierto que, dentro de un mercado libre, junto con la búsqueda del logro de su misión y al desempeño de la actividad que le es propia, ésta debe buscar de forma inseparable la construcción del bien común de la sociedad, por lo que deberá albergar un conjunto de objetivos sociales y morales irrenunciables.

Pudiera ser que en determinadas circunstancias una empresa se viese avocada a tomar la decisión de acometer un proceso de reestructuración como consecuencia de la adaptación de su estrategia a una serie de retos estratégicos o de los malos resultados en la marcha del negocio. Dicha reestructuración puede consistir en reducir su tamaño y/o alcance, modificar su estructura organizativa, readaptar su cartera de negocios o sus recursos y capacidades a las necesidades estratégicas.

En el presente trabajo nos centraremos en aquellos procesos de reestructuración que derivan en despidos o en recortes de plantillas. Entre las posibles causas genéricas de los procesos de reestructuración se pueden encontrar según Hill y Jones (1996) las siete siguientes:

1 – Liderazgo poco eficiente.

2 – Exceso de crecimiento.

3 – Inadecuados controles directivos.

4 – Altos costes, derivados de baja productividad laboral, desmotivación, deseconomías de escala, etc.

5 – Irrupción de nuevos competidores.

6 – Cambios no previstos de la demanda.

7 – Inercia organizativa o falta de flexibilidad.

Analizando las causas de los procesos de reestructuración que sugieren los anteriores autores, resaltan dos grupos de motivos principales: los derivados de cambios en el entorno estratégico de la empresa y los derivados de los resultados internos y la administración y dirección de ésta. Ello resulta lógico dado que la estrategia que adopte una organización debe dar respuesta a los diferentes retos estratégicos definidos por unos factores externos e internos. Los factores externos que configuran el reto estratégico contemplan tanto las diferentes variables genéricas y específicas del entorno como la situación de rivalidad que conforman las diversas fuerzas competitivas de dicho entorno.

Por su parte, los factores internos que conforman el reto estratégico están constituidos por el sistema de objetivos estratégicos de la organización, así como por los recursos y capacidades de que ésta dispone para alcanzarlos.Frente a los factores externos, la organización debe adaptar continuamente su planificación y anticipar su estrategia, disponiendo de sensores adecuados para la definición de los diferentes factores que caracterizan el entorno.

Ello requiere de un liderazgo adecuado y de un equipo directivo cualificado y con alta responsabilidad a la hora de adoptar una decisión. Un liderazgo consciente de la trascendencia de sus decisiones y del impacto de las mismas sobre las diferentes partes interesadas, no sólo los accionistas o propietarios, los directivos o los clientes, sino también, y si cabe aún más, sobre las personas que integran la organización, los proveedores y otros aliados, así como sobre la sociedad. Y todo ello con una visión de sostenibilidad del valor aportado a dichas partes interesadas y el equilibrio de los diferentes intereses.

De esta forma, el carácter directivo debe verse legitimado día a día y se debe pedir responsabilidad a los líderes de las organizaciones, tanto desde la propia organización como desde la sociedad, por sus decisiones y los resultados de las mismas. La dirección de una empresa tiene, por supuesto, sus derechos pero, al mismo tiempo debe tener sus obligaciones y responsabilidades frente a los resultados alcanzados, más aún cuando éstos arrastran consigo a una serie de partes interesadas en la mayor parte de las ocasiones más vulnerables.

Por su parte, y con respecto a los factores internos que caracterizan el reto estratégico, la estrategia deberá estar alineada y ser coherente con los objetivos estratégicos de la organización, así como con los recursos y capacidades disponibles al servicio de la misma. Dichos objetivos estratégicos deben ser acordes con la visión, misión y valores de la organización y no pueden olvidar que sirven a un equilibrio de  intereses en el que están integradas diversas partes, ni que deben estar en consonancia con unos recursos y capacidades organizativas que faciliten la consecución de los mismos.

Podemos observar, también en este caso, la profunda responsabilidad que deben albergar los directivos a la hora de definir los objetivos estratégicos de la organización, y no olvidar que la maximización del beneficio es uno más entre otros objetivos que se deberán de equilibrar en el marco del objetivo general de maximizar el valor aportado por la organización a los diferentes grupos de interés.

Además, se deberán maximizar dichos objetivos de una forma sostenible y desde la priorización de la persona sobre los recursos. Asimismo, mientras éstos son un medio para alcanzar un fin u objetivo, susceptibles de sufrir depreciación con el tiempo, aquella es en sí misma un fin y nunca se encontrará al mismo nivel que los recursos, y debe ser susceptible y expuesta a revalorización, a través de la mejora de la cualificación y empleabilidad.

Resulta indudable la necesidad de la necesidad de valorar en sus justos términos los riesgos sobre las personas a la hora de acometer una estrategia y no centrar la decisión en aspectos meramente economicistas.El papel de los directivos puede resultar clave en gran parte de las causas genéricas de procesos de reestructuración, tanto como consecuencia de ejercer un liderazgo poco eficiente, de la falta de control y visión de futuro o la imprevisión de la evolución del mercado, como en la falta de valores y en la dejadez de funciones.

Adicionalmente, se podrían señalar en determinados casos vergonzantes, más de los que pudiésemos pensar, causas ligadas a discriminación por diversos motivos (sexo, bajas laborales por maternidad o enfermedad, aspecto físico, edad, políticos o debidos a necios juicios individuales de valor ligados más a las relaciones personales de subordinación).

La responsabilidad de los directivos debe hacerse extensible no sólo al desencadenamiento y desarrollo de los procesos de reestructuración en sí, sino también a las etapas previas derivadas de su intervención en la toma de decisión en la selección y contratación del personal, la dirección de las personas, así como en el desarrollo, capacitación y mejora de su empleabilidad.

El proceso de reestructuración y sus hitos

A efectos del análisis de la responsabilidad corporativa a lo largo del proceso de reestructuración en una organización, podrían contemplarse las siguientes seis etapas:

1 – Adopción de la decisión de acometer un proceso de reestructuración y despido.

2 – La definición e inicio del proceso de despido.

3 – La notificación al interesado.

4 – El período de transición hasta el abandono.

5 – El momento del abandono.

6 – El período ex-post.

A continuación se van a analizar en detalle dichas etapas:

1 – La Adopción de la decisión de acometer un proceso de reestructuración y despido

Las posibles reflexiones que permitirían a la organización analizar la responsabilidad corporativa en dicha etapa podrían ser las siguientes:

– ¿Qué es lo que debe hacer la organización?

– ¿La decisión plantea dudas morales?

– ¿Está la organización tratando a las personas como fines en sí, o como medios?

– ¿Cuál es el posible daño que la decisión puede ocasionar sobre las personas y su entorno, así como sobre la organización y el resto de personas?

– ¿Por qué se ha llegado a esta situación?

–  ¿La decisión es coherente y congruente con la constancia de los objetivos?

– ¿Son responsables los directivos de que se haya llegado a dicha situación?

– ¿Se han exigido y pedido responsabilidades a los directivos que han provocado que se llegue a dicha situación?

– ¿Existen otras alternativas al despido?

– ¿Existen otras alternativas al despido que generen un equilibrio en la maximización del valor aportado a todas las partes interesadas y que apoyen la sostenibilidad del negocio?

– ¿Dichas otras alternativas, aunque pudiesen ser más a largo plazo, son más justas y menos traumáticas?

– ¿Dichas otras alternativas son más éticas?

– ¿La organización y sus directivos estarían orgullosos de la decisión tomada?

– ¿La decisión adoptada es conforme al derecho laboral?

– ¿Les gustaría a los responsables de la decisión que les tratasen de igual forma de encontrarse en las mismas circunstancias?

– ¿La decisión contribuye a la sostenibilidad de la organización y de las relaciones con los diferentes grupos de interés?

– ¿Se exige a los directivos de la organización una especial sensibilidad y conciencia acerca de las posibles repercusiones que pueden tener sus decisiones y actuaciones sobre la sostenibilidad del negocio?

– ¿La decisión puede dañar el sentimiento de integración y el compromiso del resto de personas con la organización?.

– ¿La decisión sacrifica la búsqueda del bienestar de las personas en favor de la maximización del beneficio?

– ¿La decisión entra en colisión con los valores y código ético que propugna la organización?

– ¿Tienen los directivos especial sensibilidad e implicación por el bienestar y el servicio a las personas que integran la organización y son sus principales valedores?

– ¿Compatibiliza la organización sus intereses con los de los trabajadores?

– ¿Se ha evaluado el impacto que la decisión puede tener en  la calidad del servicio ofrecido al cliente, así como en la imagen y reputación de la organización?

– ¿El proceso de selección de las personas a las que afecta el proceso de despido se basa en la justicia, es objetivo y, por tanto, no discriminatorio?