Si el buen o mal clima laboral está influido por varias causas llegaremos rápidamente a la conclusión de que se trata de algo complejo, por lo que no será fácil saber qué orígenes tiene en una empresa y también complicado resultará poder controlarlo. Como muestra de su complejidad podemos empezar por constatar que incluso su denominación ya es problemática, pues unos expertos utilizan el término “clima organizacional”, otros “clima organizativo”, incluso otros “clima social” y posiblemente encontraríamos más términos además del tradicionalmente llamado “clima laboral” y todos ellos, al fin y al cabo, para referirse a la misma cuestión. Pero si lo definimos como aquella percepción que tienen esos expertos sobre los comportamientos organizativos que afectan al rendimiento en el trabajo, podremos empezar por estudiar los factores que inciden en positivo o negativo. Por supuesto, propiciado por la cultura de la empresa, su situación económica, estado de crisis, el liderazgo que se aplica y la comunicación.
Los factores que acostumbran a influir más positivamente son las recompensas y el reconocimiento de la organización hacia quienes hayan tenido una conducta conveniente. Eso despeja mucho el camino hacia un clima benigno. Ese camino no es necesariamente una compensación económica, puesto que ello es sólo una manifestación de agradecimiento de las muchas posibles. Facilitará mucho un clima favorable el reconocimiento emitido por el líder del grupo, la dirección de la empresa, los compañeros, etc., consecuencia de un buen trabajo realizado, el cumplimiento de unos objetivos, la evitación de perjuicios para la empresa, o bien, excelentes ideas, iniciativa significativa, etc.
Es importante también propiciar la existencia de un “espíritu de equipo” que se manifiesta por el grado en que los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a una organización y tener la sensación de que todos están trabajando por un objetivo común en que su lealtad hacia el grupo es significativa y la autoestima es evidente.
No es menos importante para el caso que nos ocupa, la claridad de los objetivos, los procedimientos y la delimitación de las responsabilidades de cada uno de los miembros de la empresa. Si perciben que los objetivos, las actuaciones procedimentales, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están bien definidos de manera que no tengan cabida la inseguridad, la incertidumbre (dentro de lo posible), ni las contradicciones, el resultado deberá ser siempre positivo para el clima de la empresa.
Por último, para no extendernos en más consideraciones sobre factores que influyen en el clima de trabajo, diremos que el estilo de liderazgo que aplique la empresa será determinante, según el grado de profesionalidad que estos directivos tengan. En las múltiples definiciones de estilos podemos señalar aquellos que comúnmente se denominan “participativos” los cuales se distinguen por la acción comunicativa y capacidad de persuadir e involucrar a sus colaboradores en la consecución de metas.
Las consecuencias de un mal clima laboral también pueden ser varias. Las principales serán la baja productividad y la mala calidad del producto o servicio, pero también tienen cabida la conflictividad (huelgas, protestas, bajos rendimientos, sabotajes, etc.), el desinterés por el trabajo (inhibición, poca adhesión al proyecto de empresa y una elevada rotación externa), la mala atención al cliente (quejas de todo tipo, devoluciones, etc.), frecuentes errores de organización que son evidentes hasta en el exterior de la propia empresa y, uno de los más sintomáticos, como es el absentismo laboral que ha sido bastante estudiado y también medido a lo largo de la historia del trabajo, porque de él se derivan importantes costos puesto que como afirma la patronal catalana vinculada a la CEOE, Foment del Treball Nacional en la Unión Europea representa entre el 1,5 y el 4% del PIB, según países y una repercusión directa en la productividad y la consecuente disminución de la competitividad.
El absentismo laboral con índices normales no ha de significar forzosamente que existan problemas en la empresa, pero sí cuando estos rebasan lo que puede entenderse por “razonables” o “normales” considerando el sector en que se desarrolla la actividad empresarial. La mayoría de ausencias en el trabajo se justifican con documentos expedidos por los servicios médicos correspondientes y el resto es una variedad de causas que acostumbran a regular los convenios colectivos y en otros casos ni tan sólo tienen amparo en disposición legal alguna. Pero la duración del tiempo de inasistencia al trabajo, incluida la documentada, depende mucho de la satisfacción o interés que sienta el empleado con respecto a la organización o hacia el puesto de trabajo, que a su vez, proviene del clima organizacional, aunque ciertamente también puede derivarse de causas ajenas a la empresa, tales como las circunstancias particulares y/o familiares, y a veces, exclusivamente sociales del empleado.
Importantes estudios sobre el absentismo laboral señalan como causas que propician excesivas ausencias al trabajo: los problemas de salud relacionados con la mente (el estrés, ansiedad laboral, depresión, y muy particularizado, en el mobbing y el burnout), situaciones de inseguridad, falta de expectativas de continuidad en el empleo, pocas o nulas posibilidades de promoción, inexistente inversión en formación del personal, mínima motivación y responsabilidades familiares.
Mientras que si nos ceñimos exclusivamente a las condiciones organizacionales de la empresa, concretando un poco más, son: los trabajos rutinarios, poco gratificantes, relaciones difíciles con el grupo al que se halla encuadrado el empleado y las que tenga con los directivos, la distribución desequilibrada de la carga de trabajo con respecto a los miembros del grupo, posiblemente el bajo nivel remunerativo y la temporalidad del contrato de trabajo.
Centrándonos más en el absentismo laboral, la cuestión es saber si los índices son los “normales” especialmente si no existen publicaciones acreditadas sobre ello en nuestro país. La OIT consideró como aceptable el 2,5% (OIT,1991) para los países industrializados, pero se refería exclusivamente a las ausencias por causas médicas y se obviaron otras causas. En una primera aproximación y que únicamente puede ser orientativa sobre las causas de ausencias al trabajo, podemos citar un informe de la Fundación Europea para la mejora de las condiciones de Vida y de Trabajo, el cual señaló que en la mitad de la década de los noventa, Bélgica tenía un absentismo laboral próximo al 7%, Portugal un 5,5% y los Países Bajos 8,3%.
En la misma época, un informe de la agrupación catalana de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), decía que en el ámbito de aquella comunidad el absentismo derivado de enfermedad común, más el de accidente laboral y otras causas, en promedio era del 3,62%, incluidos los sectores de la industria, comercio y servicios, siendo el más significativo el de la industria que se situaba en el 3,95%.
Un estudio de Barmby, Ercolani y Treble recogido por el Consell de Treball Econòmic i Social de Catalunya muestra los diferentes índices que tenían determinados países industrializados referente al absentismo laboral derivado exclusivamente de IT en la década de los noventa, en la que España no ocupaba un lugar significativo en este fenómeno. El documento referido indica: España 2,47% para las mujeres y 2,49% para los hombres, seguido de Francia con 2,76% y 2,49%; el Reino Unido con 3,87% y 2,91%; Suecia con 8,42% y 5,13%, y Suiza con 2,69% y 1,40% respectivamente.
Otro informe publicado por “elmundo.es/Salud”, de septiembre de 2004, correspondiente a la “Encuesta europea de las condiciones laborales” realizada durante el 2000 y correspondiente a los estados del sur miembros de la Unión Europea, señala para Portugal un 8,4%, Italia un 8,5% y Grecia un 6,7% en el que se incluyen tanto la IT por enfermedad, accidente y otras causas.
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