Creo que el tema del aprendizaje de las organizaciones (AO desde ahora) , a pesar de haber estado de moda en dos ocasiones desde 1990 ( acuérdense de las Learning Organisation y, recientemente, del Knowledge Management ) no ha calado suficientemente en las empresas. No son pocas las que no han reparado en que su competitividad hoy y , sobretodo, la de mañana, dependen de su capacidad para aprender, especialmente si operan en mercados de competencia abierta ( no regulados).Afinar los mecanismos de aprendizaje es desarrollar una poderosa y durable ventaja competitiva. El asunto suena a teórico pero no lo es. Cada vez hay más evidencias de que la capacidad de examinar los elementos relevantes del entorno, de reaccionar creando nuevos enfoques y de implantar nuevas prácticas y procesos (de aprender en última instancia) coherentes con ellos correlaciona con los resultados económicos.
El aprendizaje es el mecanismo principal de adaptación y supervivencia y una medida de la inteligencia de las empresas. La capacidad de aprender va de la mano con la capacidad de cambiar inteligentemente y tambien con el deseo de garantizar que se sigan obteniendo buenos resultados en el futuro ( además de hacerlo en el trimestre en curso, claro).
Los entornos empresariales protegidos no exigen organizaciones con gran capacidad de aprender: los mismos procesos y enfoques valen durante mucho tiempo, no fuerzan a afilar la inteligencia más que para encastillarse en las posiciones actuales.
A los profesionales que trabajan en RH nos va mucho en que las empresas desarrollen su capacidad de aprender: primero porque deseamos que nuestras empresas sean competitivas y segundo porque deseamos que , además, sean lugares germinales para el desarrollo e imanes para atraer el talento. Hago un alto en este punto para señalar que la pretensión de tantos de atraer y retener talento es sólo una quimera si la propia Organización , en conjunto, no presenta un perfil alto en cuanto a capacidad de aprendizaje: tan sólo en aquellos sitios donde se mejora continuamente surgen oportunidades, retos y estímulos abundantes para la gente de más capacidad. ¿Para que se demanda tan machaconamente talento si una buena parte de las empresas dispone de tan pocos medios para aprovecharlo o, en otras palabras, demuestran tan poco talento como organizaciones?
El AO requiere de una cierta gestión del conocimiento y del aprendizaje individual, aspectos a los que se presta atención desde hace tiempo, pero a los que trasciende. Los nuevos y poderosos sistemas de información posibilitan que se dé AO pero no son AO : la acumulación de conocimientos en archivos y personas se ha dado siempre. Lo novedoso es su movilización estructurada al servicio de metas definidas por parte de quienes forman la empresa.
Quisiera compartir con ustedes los que considero son algunos de los principales signos de los “problemas” o “desordenes” de aprendizaje de las empresas. Todos ellos impiden ,en alguna medida, que una empresa aprenda. Me parece importante que sepamos diagnosticarlos en nuestras empresas si de ellos puede depender su futuro y su grado de atractivo para sus profesionales actuales y futuros (que , por cierto, suele ser similar al atractivo que presenta para sus potenciales clientes). Estos serían:
1) Falta de una sistemática mínima de trabajo en las Unidades : para documentar actuaciones, recopilar datos, seguir los planes, etc.
2) Falta de las métricas mínimas sobre los procesos clave: sin esos datos ninguna mejora podrá plantearse, ni medirse.
3) La mejora permanente no es identificada como un valor por los empleados.
4) Explorar nuevas alternativas se considera arriesgado.
5) Los objetivos que tienen personas y Departamentos son a corto plazo, exclusivamente.
6) Inexistencia de iniciativas para convertir los conocimientos tácitos de las personas que ocupan puestos clave en conocimientos explícitos.
7) Ubicación de los conocimientos en silos ( sean personas, bases de datos o departamentos) de donde no salen.
8) Rigideces organizativas verticales: los departamentos no cooperan entre si, no intercambian ni persiguen objetivos comunes: no se da la deseable “fertilización cruzada” de perspectivas y conocimientos.
9) Rigideces organizativas horizontales: los niveles jerárquicos ( y no los conocimientos ni la necesidad de aumentarlos) determinan exclusivamente los intercambios..
10) Prácticas fundamentales de gestión improductivas: Reuniones y entrevistas que no se traducen en acciones , no se documentan o no tienen un seguimiento .
11) Burofobia exagerada(perdón por el neologismo, con él designo la fobia a la burocracia en general): ¡que no nos guste el papeleo no significa no documentar todo lo que deba ser compartido y trazable!
12) Prisa permanente y generalizada: impide aprender. En Organizaciones crónicamente volcadas en la actividad, el análisis (que requiere tiempo) tiene mala fama y sin él no hay aprendizaje.
13) Dificultades para asimilar cambios de todo tipo, en procesos, objetivos y estructuras.
Llevar a cabo un análisis de nuestra empresa para detectar cual o cuales de estos obstáculos nos impiden aprender y avanzar y presentar, con datos sólidos, los resultados es una tarea para la que las DRH se hallan en una buena posición. Les sugiero presentar los resultados en sus Comités de Dirección acompañando sus observaciones con ejemplos de las pérdidas de oportunidad de negocio que abran los ojos a sus compañeros de la Dirección.
Cargando ...
Los comentarios están cerrados.