Ilusión y trabajo.
Por otra parte, el entorno actual del mercado de trabajo presenta una paradoja: las condiciones laborales son sustancialmente mejores que las de los antiguos trabajadores industriales, pero las estructuras organizativas adolecen de estímulos motivadores y han dado origen a numerosas patologías psicosociales. En este contexto la pregunta es evidente: ¿Es posible tener ilusión por el trabajo? Luis María Huete, en su libro “Ilusión y Beneficios” nos da la respuesta: la ilusión existe, sólo hay que saber aflorarla, fomentarla y gestionarla. Esta es una de las tareas más ilusionantes, valga la redundancia, que tienen hoy los directivos y, muy especialmente, los mandos intermedios, verdadero Talón de Aquiles de las organizaciones.
Precisamente otro de los problemas a resolver es la resistencia por parte de los mandos intermedios a asumir tareas propias de la función de personal. No olvidemos que se trata de personas cualificadas técnicamente pero que no han sido preparadas para desarrollar habilidades directivas.
Volviendo a Huete, hay que señalar que no es pionero en el tema que desarrolla en el libro citado, pero sí lo es su enfoque innovador. Su tesis reza que “más ilusión por el trabajo conduce a un mayor grado de satisfacción de los clientes y finalmente a un mejor resultados empresarial”. Es decir, liga ilusión y beneficios, algo posible y deseable. Del mismo modo que hace años Julián Marías distinguía entre el escritor y el que escribe, hoy podríamos hablar de dos tipos de trabajadores, el que se limita a cumplir y el que obtiene una satisfacción personal haciendo bien su trabajo. Aquí es donde los directivos y mandos pueden intervenir decisivamente ayudando a crear las circunstancias favorables al desarrollo de la ilusión más allá del mero desempeño profesional.
Implicación y compromiso
Sin embargo, con mayor frecuencia de la deseada, una visión miope del negocio conduce a hacer todo lo contrario de lo que resulta evidente a la luz del sentido común. Y sucede lo que dice Santiago Álvarez de Mon, en su muy recomendable “La Lógica del Corazón”: “A un niño se le puede obligar a ir a la cama, pero no que se duerma. A un colaborador, que te obedezca, pero no que confíe en ti. A un profesional, que cumpla, pero no que se entusiasme”.
Precisamente Marina, en un reciente artículo publicado en Capital Humano, recordaba las pretensiones contradictorias del capitalismo flexible a juicio de Richard Sennet. “Por una parte, prefiere un empleado sin raíces, móvil, que pueda trasladarse y reubicarse de acuerdo con las necesidades de una empresa en transformación continua, pero que al mismo tiempo mantenga vínculos de fidelidad con esa misma organización”. En suma, las empresas piden compromiso, pero ¿ese compromiso es recíproco? La experiencia nos enseña que no siempre.
Finalmente, y volviendo a Huete, también pone el dedo en la llaga de la cadena de creación de valor. “La razón de ser de una organización en su conjunto es la de recibir valor a cambio de ofrecer valor”. Precisamente ese es uno de los cinco valores corporativos de Wolters Kluwer, empresa editora de Capital Humano. Existe una preocupación creciente por diseñar ofertas de valor para el empleado porque las personas quieren trabajar en empresas deseables. No es un secreto que los empleados son, cada vez más, inversores de talento y que se van a convertir en muy exigentes sobre el “retorno de su inversión”. Un empleado que no aprende en su puesto de trabajo, cuya empresa no es capaz de explotar todo su potencial, es un empleado abocado a dejar la compañía. Lo que las empresas tienen que hacer es ser capaces de prever qué tipo de personas quieren atraer y cómo retenerlas.
Cargando ...
Los comentarios están cerrados.