¿Hay crisis en la Dirección de Recursos Humanos?

En estos últimos tiempos se debate entre los profesionales de lo “humano” en la Empresa si estamos ó no estamos en una crisis de la función. Como siempre hay opiniones dispares y desencuentros dependiendo de las diferentes percepciones que tienen los profesionales.

Para intentar contestar estas preguntas vamos a contrastar algunos datos significativos de esta situación:

1. Participación en los Comités de Dirección: En los últimos meses se muestra un cambio, tres empresas del IBEX han dejado de tener la figura del Director de Recursos Humanos en el Comité Corporativo de Dirección.

2. Existencia de profesionales de alto nivel en situación de disponibilidad: En este momento se puede encontrar candidaturas de enorme valor en el mercado (Datos contrastados en relación con una búsqueda realizada por IBERIAN – Grupo BLC de un mismo puesto en Mayo/Junio 2004 a Mayo/Junio 2006 de Dtor. de Recursos Humanos Corporativo se ha incrementado la lista larga en un 60% de candidatos válidos).

3. Tamaño de los Departamentos de Recursos Humanos: Datos comparados con estudios de benchmarking realizado por Grupo BLC (HR 2004 a HR 2006), existe una reducción del Dpto. en un 20% de personal interno. La tendencia al outsourcing es imparable, pero curiosamente en estos datos hemos observado que la reducción no se produce sólo en personal operativo de administración de personal (reducción media del 25%), sino también de personal directivo/mandos intermedios de RR.HH (reducción media del 18%).

4. Nivel de los proyectos emprendidos: En un análisis cualitativo de las Empresas del IBEX, la mayoría de sus proyectos son más de mantenimiento que de creación (Análisis datos cualitativos del Estudio HR 2005). Podemos decir, que a nivel de percepción cualitativa existen datos de reducción del nivel de los proyectos. La mayoría de las Empresas disponen de sistemas de Recursos Humanos elaborados.

5. Interlocución en consultoría de Recursos Humanos: las consultoras de Recursos Humanos están observando un mayor nivel de participación de la Dirección General en los proyectos de Recursos Humanos. Indudablemente es un dato interesante, pero también tenemos la impresión de una situación paradójica del valor de la función de Recursos Humanos con una gestión paralela con la Dirección General y la Dirección de Recursos Humanos en algunos proyectos importantes.

Tras este primer análisis, observamos una situación de reducción de participación en los Comités de Dirección, mayores profesionales en busca de cambio, disminución del número de personas en el Dpto. de Recursos Humanos, menor número de proyectos estratégicos y mayor “perdida de status” de los Directores de Recursos Humanos en gestión de personas. Estos hechos nos llevan a indicar que existe una situación de crisis en nuestra función.

¿ Qué causas han llevado a esta situación?. A manera de hipótesis, y producto de la experiencia en el área de Recursos Humanos, me atrevo a plantear cinco razones:

1. Excesivo lenguaje “humanoide” en nuestra función. Hoy quién no hable de “talento” parece que no comprende la función de Recursos Humanos. Estamos perdiendo el “oficio” por el “discurso”. No hace falta dar “mítines” del valor de la persona sino diseñar procesos organizativos de gestión y sistemas de dirección adecuados. Hemos perdido el valor estratégico por tanto que hemos dicho que somos estratégicos. No hay que decirlo sino hacerlo. Como me decía ALBERTO SANZ, Presidente de OFITA: “Los de Recursos Humanos decís lo que hay que hacer pero no cómo hay que hacerlo”.

2. Empequeñecimiento de la función por la moda de los libros de autoayuda. Nuestra perdida de “oficio” además se acompaña con modas de indudables “recetas”. Hazlo tú mismo, Director General no necesitas de Especialistas para gestionar personas. Todos sabemos de gestión de personas y sino confiamos en un consultor. No se ve la necesidad de tener especialista interno en la función. Hay que decir que una cosa es practicar la sexualidad, y otra ser sexólogo. Las consultoras nunca puede sustituir a personas que gestionen los Recursos humanos internamente.

3. La formación de las Escuelas de Negocios. Hay sobreoferta de Masters de Recursos Humanos, pero el aprendizaje desarrollado esta a nivel “estratosférico”. ¿En que master en España se enseña a hacer planificación de una plantilla (cualitativa y cuantitativamente) en función de un marco estratégico de negocio?. Este simple ejemplo nos evidencia que los temas técnicos se han olvidado, y el Director General cuando encarga temas técnicos a un Dpto. de Recursos Humanos acaba pasándoselo a un consultor externo. Eso sí, todas las Escuelas de Negocios se llenan de programas de Recursos Humanos de Talento , desarrollados por profesores “full time” que no han visto nunca una Empresa.

4. La gurumanía existente. ¿Cuantos escritores de libros de gestión de personas han tenido responsabilidades de Director de Recursos Humanos?. Habitualmente en mis lecturas de libros siempre hago la pregunta básica de mi pragmatismo palentino ¿Cómo se hace?. No hay técnicas, ni sistemas. Solamente grandes y literarios principios sobre el valor de las personas.

5. El desprecio hacia algunas áreas técnicas de la función de Recursos Humanos. Es digno de asombro el desprecio a funciones necesarias nunca suficientes de nuestra función. La superación del paradigma de personal no debe implicar el desprecio a modelos administrativos, modelos de gestión y modelo de Relaciones Laborales. Parece que hay dos mundos: los trabajos desagradables y muy técnicos que hay que hacer outsourcing y los temas estratégicos y bonitos que hay que gestionar internamente.

En resumen, la pérdida del “oficio” por un lenguaje, los ataques de las modas, la formación, los gurús y el olvido de tareas necesarias de nuestra función son las causas de esta situación crítica. Para terminar me gustaría esbozar cuatro posibles soluciones a esta situación crítica que observamos:

1) Incorporar la visión del negocio a la visión de Recursos Humanos. Debemos formar directivos de la Empresa en la función y desarrollar la idea de que la Dirección de Recursos Humanos necesita un alto nivel de contenido de negocios. No vale formaciones “másters” sino “vivencias empresariales”. El valor estratégico empieza por el conocimiento profundo del negocio y el sector. Tener una visión integral de la función.

2) Desarrollar el “oficio” de Recursos Humanos. La evolución desde una gestión técnica de Recursos Humanos y una posición directiva de la función. Hay que destacar el valor “experiencial” y “cultural” del rol de Recursos Humanos. Es tener una visión técnica de la función.

3) Estructurar un perfil de competencias más “polivalente”. Asumiendo el dominio de funciones técnicas y administrativas. Especialmente, la labor “negociadora” de la relación laboral. No hay especialista sino técnico integrador de diversas facetas de nuestra función. Es tener una visión integradora de la función.

4) Influir desde el rol para tener el status. El conocimiento profundo del negocio, de las técnicas, de las diferentes áreas de Recursos Humanos nos dota de un “poder” sobre el que sustentar nuestro valor estratégico. Ser estratégico desde el valor añadido del negocio por conocimiento de la cultura y de la función. Es tener una visión estratégica de la función. En fin, la superación de la crisis, según mi criterio, viene por hacer un crisol de la visión del negocio con la cultura, aportando una visión técnica para valorar nuestro valor estratégico. Integrar el negocio con orgullo de nuestro oficio en la gestión de las personas con un perfil polivalente en Recursos Humanos para aportar en si mismo nuestro papel estratégico. Pero, por favor, no solamente decirlo sino simplemente hacerlo.