Los Equipos Profesionales

“El modelo que utilizo para describir la corporación del siglo XXI es la de un equipo organizado como un equipo de fútbol americano. Cada individuo del equipo está enfocado hacia un objetivo, lo que conlleva cooperar con los otros al mismo tiempo que cumple con su conjunto de deberes particulares”

“Más allá del fin de la gestión empresarial”

Michael Hammer

“Necesitamos volver a la idea de que las personas no están enfocadas a una tarea individual o aislada, sino a un conjunto de tareas. Como este tipo de procesos no pueden ser llevados adelante por una persona, debemos volver a la idea del equipo, un conjunto de individuos, un grupo de personas con responsabilidad colectiva de “crear algo”. Este proceso completo, no trozos del mismo, les permitirá lograr un mejor resultado común”. Hammer comenta.

Lo destacado está llevado a cabo por los “equipos profesionales”, creándose un fuerte espíritu de cuerpo y ello no implica que la gestión individual no sea premiada o reconocida. En este modelo aparece una nueva reflexión por parte de sus integrantes, relacionada con el logro grupal y un especial reconocimiento de sus propias capacidades. La buena performance, no implica crecimiento vertical… “lo que he hecho bien en el trabajo, no implica que seré directivo”. Obviamente, si tengo talento y competencias para “conducir y desarrollar personas”, me convertiré en directivo. Si no es así, desarrollaré mi especialidad y haré lo que me sale mejor agregando de esta manera valor al equipo, al cliente y a la empresa.

Las características que se requieren para estos “nuevos modelos”, son parte de una marcada orientación a la innovación, al cambio, a la responsabilidad personal, a la cooperación en grupo y la capacidad para llevar a cabo trabajos complejos. En un entorno de tan vertiginoso de cambio aparecería otra competencia que nos permitirá adaptarnos rápidamente desde un punto de vista operacional y es “la capacidad para trabajar en la ambigüedad y en la incertidumbre”.

Este tipo de modelo de “gestión grupal”, requiere desarrollar desempeños máximos, en los que cada una de las personas desplieguen su máximo potencial y realicen las tareas que más de una vez ni siquiera su gerente esté en condiciones de especificar. Se busca que los miembros de los equipos expandan sus posibilidades actuales de acción a través de procesos de aprendizajes permanentes. Que estén dispuestos obtener el máximo de su capacidad actual y comprometerse al desarrollo de nuevas competencias en el futuro.

Para este nuevo modelo de gestión, se necesitan gerentes que puedan identificar obstáculos que limitan el desempeño de sus equipos y que sea capaz de disolverlos. Ello requiere del “gerente coach”, que genere confianza, sentido de responsabilidad, compromiso, capacidad de aprendizaje, impecabilidad en el desempeño y creatividad e innovación.

Qué es lo que determina este modelo de “Competitividad Organizacional”? La Competitividad de hoy y cada vez más en el futuro, depende de la competitividad del factor Humano, de sus equipos de trabajo. Y qué es esto? Es la capacidad de cada individuo, para incrementar constantemente el valor agregado de su trabajo y para integrarse efectiva y rápidamente a los equipos de la Organización.

Son pocos los que logran grandes resultados individualmente, la participación activa y la integración efectiva en la organización social, es la base para que ésta avance adecuadamente.

Una de las preocupaciones mayores que parten de estos modelos de las Organizaciones de hoy, es cómo llegar a medir la congruencia entre las características de un trabajo y los atributos de la personalidad de quienes lo realizan, para partir de una base esperable de posibilidades de éxito. Si la persona no tiene la totalidad de los conocimientos requeridos para la posición, puede aprenderlos, sino tiene la experiencia requerida, puede adquirirla, pero en el caso de no tener las competencias y las características de personalidad que identifican los equipos de trabajos en una empresa, cuesta tiempo y esfuerzo desarrollarlos e implica un riego adicional a la contratación, que rara vez se quiere tomar.

A los atributos de personalidad que me refiero, son aquellos aspectos relacionados con la vida del trabajo, por ejemplo: dirigir una situación social, considerar la opinión de los demás para tomar decisiones, implantar los aspectos lógicos de un trabajo en equipo, negociar, ser un colaborador autosuficiente, entre otros.

El hecho que algunas personas posean o no algunos de los aspectos anteriores, no implican una calificación positiva o negativa, sino determina la congruencia entre las personas y los puestos de trabajo.

Por otro lado encontrar el 100% en una congruencia, puede resultar una meta demasiado ambiciosa y tal vez poco probable; por esta razón las actividades encaminadas al desarrollo y a la integración son indispensables. Es importante definir operacionalmente las competencias y atributos de personalidad requeridos para un puesto trabajo, los incidentes críticos de cada posición y poder medir y evaluar a nuestros equipos, para construir este “gap” a través de acciones de desarrollo.

Es por eso que hoy más que nunca, “evaluar y desarrollar personas” es una clave para armar equipos profesionales exitosos, potentes y capaces de construir nuevas realidades en un mundo empresarial, donde los desafíos permanentes, pasan a ser una constante.