Gestión de recursos humanos y políticas de conciliación

Una economía globalizada, en la que la tecnología es un factor íntimamente ligado con la productividad, donde las empresas se enfrentan a niveles de competitividad que crecen exponencialmente, necesita personal cualificado y motivado que le permita innovar, diferenciarse, en definitiva: competir. La terciarización de la economía española impone además la obligación de dimensionar y capacitar a las empresas para enfrentarse a demandas fluctuantes y poco previsibles.
Las trasformaciones sociales no son menos vertiginosas. Todos los que vivimos día a día en contacto con el mercado laboral vemos nuevos valores que son los referentes para nuevos comportamientos que hay que gestionar; la empresa como espacio de realización debe ser compatible con una disponibilidad para la vida personal.
En el entorno puramente laboral, el contrato psicológico basado en el intercambio de empleabilidad por flexibilidad; la necesidad de empleados cualificados en mercados laborales de escasez; o las transformaciones organizativas –estructuras más planas, subcontrataciones y adelgazamiento de tamaño- han contribuido a modificar las reglas del juego y a llamar la atención sobre la necesidad de desarrollar políticas de fidelización de empleados con tanta intensidad como las que se dirigen hacia los clientes.
En este contexto, la necesidad de atraer y retener a personas comprometidas es una realidad que no afecta en exclusividad a multinacionales o empresas de gran tamaño. Puede afirmarse que, sin excepción, la Dirección de cualquier compañía, independientemente del sector o tamaño, tiene el desafío de retener a las personas a través del compromiso. Y para ello cuenta con las herramientas y la sensibilidad que le facilita la función Recursos Humanos.
Este reto es por lo tanto extensible a los profesionales que desde este área están alejándose desde funciones exclusivamente operativas para asumir el rol de socio estratégico de la Dirección, lo que no es otra cosa que la participación en el diseño de estrategias para que la empresa logre sus objetivos a través de las personas.
El convencimiento real de que existe una relación directa entre compromiso y resultados es la mejor garantía del éxito en la implantación de políticas activas y adaptadas a los requerimientos del entorno.
De este modo, el diseño de los puestos de trabajo debe de contemplar la rotación como herramienta para gestionar carreras profesionales de trayectoria horizontal; o el teletrabajo como fórmula de encuentro entre la disponibilidad de tiempo y espacio personal y la productividad que necesitan las empresas.
Las políticas de reconocimiento y compensación, que sin duda son uno de los canales de comunicación más poderosos de los que dispone la Dirección, están ya contemplando el concepto de salario emocional – elementos no necesariamente materiales de la remuneración con un poderoso efecto motivador- y combinándolo con fórmulas de retribución flexible que optimicen los costes y personalicen la retribución.
Las relaciones laborales forman una parte muy importante de este entramado. No sólo es necesario adaptar el entorno legislativo; el trabajo conjunto y constructivo con las organizaciones sindicales es fundamental para introducir en los convenios colectivos fórmulas aceptadas que faciliten la flexibilidad.
Y, para terminar una relación que podría ser mucho más exhaustiva, la formación no es sólo una vía de desarrollar competencias técnicas; es una canal para la transmisión de valores, para el desarrollo del talento y la motivación. Combinada de manera coherente con sistemas de dirección por objetivos y valoración del desempeño alineados con la estrategia, pueden convertir a los empleados de las organizaciones en el factor diferencial que éstas necesitan.
Todas estas herramientas son armas para la transformación cultural en la que las organizaciones están inmersas. Bien diseñadas y bien implantadas, lanzan el mensaje de que el respeto por el empleado como persona es un valor central en la organización, y no son competencia exclusiva del profesional del Departamento de Recursos Humanos.
Por ello, las políticas de conciliación de la vida familiar y profesional, complementarias a todas las anteriores, no sólo son necesarias: son imprescindibles, en la medida en que contribuyen a generar y potenciar el compromiso imprescindible en los empleados. Y la responsabilidad de las mismas tampoco está asignada a un empleado o directivo concreto. Si bien el firme convencimiento de la propiedad o la Alta Dirección es el punto de partida, su implantación adecuada es competencia de toda la línea jerárquica.
La cuestión, pues, no debe ser si debo implantar estas políticas o no. La cuestión es determinar, si no lo hago, cuánto tiempo va a pasar hasta que mi Organización empiece a notar las consecuencias de mi falta de visión estratégica.
La Agrupación Centro de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), que reúne a más de 1.200 profesionales de la función y que tiene dentro de sus objetivos la difusión de prácticas que contribuyan al desarrollo de los recursos humanos, celebra y se une a iniciativas pioneras como la que la Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid ha puesto en marcha para promover la conciliación de la Vida Laboral Personal entre pequeñas y medianas empresas de la CAM, por oportuna, necesaria y acertada. Estamos seguros que cundirá el ejemplo y desde AEDIPE CENTRO lo apoyaremos.