Soledad en la cima

Hablo cada semana con directivos de empresas, tanto de grandes multinacionales como de pequeñas y medianas, y cada vez me topo de manera más recurrente con esta frase: “Tenemos la suerte de haber crecido mucho en estos dos últimos años, y hay personas con grandes habilidades técnicas que se ven ascendidos a puestos de liderazgo sin tener las habilidades para asumir este nuevo rol.”

Estos nuevos líderes navegan solos y sufren de manera silenciosa en su nueva situación y responsabilidad. Y es más, el hecho de que no se sientan ni preparados ni apoyados tiene consecuencias enormes para la organización y los equipos, entre ellas, falta de productividad, menor sentimiento de pertenencia o, incluso, huida de talento. 

El pasado mes de enero llevamos a cabo, desde ack Labs y en colaboración con Crucial Learning, una encuesta en EEUU para analizar este tema. Según sus resultados, más de un tercio de los managers piensa que ha sido ascendido a un rol de liderazgo por razones que no tienen nada que ver con sus habilidades de liderazgo y tan solo un 28,7% considera que fue ascendido por su experiencia en roles de liderazgo similares.

Para añadir más leña al fuego, más de la mitad de los participantes de la encuesta (52,1%) confirmó que su empresa le preparó poco o nada para su nuevo rol, y ante la pregunta de si el hecho de liderar personas era como se esperaba, el 63,3% dijo que fue más difícil de lo que pensaba, y únicamente el 4,5% aseguró que fue más sencillo.

Los nuevos líderes, por tanto, están sufriendo en su nuevo rol, y, sobre todo, lo hacen solos y de manera silenciosa.

Y por si esto no fuera suficiente, hay más. A pesar de que 6 de cada 10 nuevos líderes lo está pasando mal, un 68,5% de sus reportes directos indica que su manager parece confiado en su nuevo rol, y el 59,6% afirma incluso que parece disfrutarlo. Es decir, que según estos resultados, los directivos y managers no solo están sufriendo sino también FINGIENDO, lo que hace más difícil todavía proporcionarles la formación y el apoyo que necesitan. 

Las situaciones más difíciles de gestionar para un líder

Antes de asumir un rol de liderazgo, estos empleados destacan en su trabajo, es decir, tienen unas capacidades técnicas superiores a las del resto de sus compañeros. Pero a medida que avanzan hacia una posición de líder, estas capacidades técnicas pasan a tener menor importancia y se enfrentan a retos complejos de interacción interpersonal y de equipo que deben solucionar. Sin las habilidades necesarias, estos nuevos líderes no solo tienen dificultades para ayudar a sus equipos, sino que, además, ellos mismos se sienten frustrados, agotados e infelices.

Cuando le preguntamos a los managers con qué tipo de situaciones tienen más problemas, su respuesta fue la siguiente:

1. Hacer que la gente se responsabilice por un comportamiento inadecuado.
2. Hablar sobre falta de desempeño con alguien de su equipo.
3. Resolver conflictos entre departamentos o internamente.

Estas situaciones fueron confirmadas también por los empleados cuando les hicimos la misma pregunta acerca de aquellas que creían que generaban más dificultades a sus managers.

Es complicado liderar, el hecho de que alguien tenga un título que le conceda el rol de líder no significa que tenga las habilidades para serlo. De hecho, las organizaciones siguen sin tener las palancas necesarias para medir las habilidades que hacen que una persona pueda ser un gran líder, y es por esto por lo que vemos a personas en posiciones de liderazgo y nos preguntamos ¿qué hace esa persona ahí?

Pero . . . ¿qué podemos hacer?

En primer lugar, la organización debe apostar por crear líderes en su organización, debe identificar su talento y brindarles el espacio para que puedan crecer. Y en segundo lugar, debe invertir en las personas adecuadas y proporcionarles las habilidades necesarias para que puedan llegar a ser mejores líderes, mejores gestores y mejores personas.

En este último punto me gustaría compartir 4 consejos que siempre ofrezco en mis formaciones y que espero puedan ayudar a todos aquellos líderes que en algún momento se han enfrentado a un reto con sus equipos y se han sentido solos: 

• Resuelve el problema correcto: el mayor error que cometen los líderes es intentar solucionar el problema más inmediato y no el problema que le ayuda a conseguir los resultados que quiere. Cuando alguien del equipo no cumple los plazos de manera recurrente, lo más sencillo es pensar que es un problema de motivación e intentar hablar con esa persona sobre esto. No solemos plantearnos que quizá sea un problema de capacidad, que esa persona no se siente preparada para el trabajo o no tiene las herramientas para llegar a los plazos. Mi recomendación, por tanto, es: primero resuelve el problema de capacidad; si intentas motivar, solo lo empeorarás. 
• Domina los 30 segundos de peligro: la mayoría de la gente hace todo mal en el primer «medio minuto de peligro», como, por ejemplo, saltar de mala manera ante un comportamiento que no esperaba. En lugar de eso, demuestra que te importa la otra persona y sus intereses, identifica el porqué que hay detrás de ese comportamiento y abre un diálogo.
• Enseña las consecuencias naturales: la mejor manera de llamar la atención a alguien es cambiar su perspectiva. De una manera segura y tranquila, explica las consecuencias que tiene su comportamiento. Por ejemplo, con alguien que siempre llega tarde a las reuniones, en lugar de decirle “la próxima vez que vayas a llegar tarde, mejor que no vengas a la reunión”, dile “el hecho de que llegues tarde a las reuniones hace que los demás piensen que no valoras su tiempo y sus ideas”. Enséñale las consecuencias naturales y no las impuestas.
• Hacerlo juntos: pregunta por sus ideas para resolver un problema y tómate en serio sus preocupaciones. Las personas tienden a actuar más cuando se les ha involucrado en el plan de acción.

En relación a este último punto, leía recientemente un artículo donde se mencionaba una lección brillante sobre la gestión del cambio que nos aporta la nueva CEO de Twitter, Linda Yaccarino. Ella, en cada una de sus apariciones públicas, siempre utiliza la palabra “JUNTOS” cuando hablar de su reto de crear lo que denomina el Twitter 2.0. (enlace al artículo original).

Esta es una lección para los líderes de cualquier organización: haz saber a los equipos que tus retos y los suyos vais a solucionarlo JUNTOS.