El Feedback como conversación

Un post en una conocida red social elogiaba así el arte de la conversación: “Los griegos construyeron su visión del mundo a través de la conversación; y hace unos quinientos años, Michel de Montaigne señaló, adelantándose a la Ilustración y al humanismo, que se había perdido la buena conversación como laboratorio principal de ideas”.

¿Es posible aplicar esta filosofía a la empresa? ¿Hay espacios en las organizaciones para conversar (hablarse y escucharse) entre tanto ruido de fondo?

La conversación entre dos personas debería ser una constante en todas las organizaciones, pero ello requiere de dos ingredientes de los que vamos escasos: tiempo para dedicárselo a quien conversa; e interés por escuchar lo que se tiene que decir. 

Esas conversaciones son muy importantes, porque en el escenario correcto van a permitir revisar el desempeño; corregir los errores; y proponer las acciones de mejora a abordar, sin perder la diversidad de pensamiento y evitando el tumulto de las aglomeraciones, donde se habla a cañonazos verbales, pero no se conversa.

Los managers y sus personas tienen que hablarse, porque así crean ese momento destinado a conversar cara a cara de la consecución individual de la persona al propósito de una compañía. Hacerlo supone un potente elemento diferenciador para la empresa y motivador para quienes participan en esta conversación.

A pesar de ello, el gran problema es que se procrastina con ellas. Son ese algo de “vuelva usted mañana”. No se les da continuidad y quedan como un hecho aislado, una tarea más con la que engordar el listado de todo lo que hacemos. Son la víctima de la excusa de nuestra falta de tiempo, porque…

… se plantean como un examen de aprobado o suspenso, y olvidamos proponer, acordar y documentar con nuestras personas acciones de mejora en aquellos aspectos detectados que lo requieren, para realizar posteriormente un seguimiento de su cumplimiento y los resultados obtenidos.

… si no las repetimos con la frecuencia adecuada, estemos incumplimiento una función esencial de todo buen manager: Hacer crecer a sus personas para alcanzar los objetivos marcados. Porque este propósito, propiedad del manager, solo se alcanza, cuando se crea el hábito de perseguirlo de manera frecuente, por medio de la interiorización de unas conversaciones que sean una parte más del mismo negocio: un “business as usual” con la fortaleza de hacer crecer, acercarnos a las personas y crear con ellos lazos de confianza.

RR. HH. debe tomarse muy en serio la importancia de estas conversaciones, y poner en marcha iniciativas “logísticas” que persigan dotarlas de una herramienta que conviertan en “hábito frecuente” este proceso, facilitando así el seguimiento continuo de la evolución de la persona; y el dialogo recurrente entre éstas y sus managers, con el que dar a conocer pautas para ser más eficientes y aplicar cambios de manera gradual y ordenada orientados al resultado, eludiendo así la suma de sobreesfuerzos individuales ineficientes que generen frustración al colectivo. 

Ahora bien, si toda política de feedback persigue fomentar el intercambio de una información positiva, constructiva y constante entre personas, ¿debemos encorsetar este dialogo con normas y herramientas o dejarlo que fluya con libertad sin someterlo a convencionalismos?

Toda conversación debe ser un diálogo espontáneo, pero no improvisado. Tendemos a confundir estos dos conceptos. La espontaneidad no está reñida con las reglas de juego, frente a la improvisación que vive de la anarquía del aqui y del ahora.

Las ideas se construyen con la conversación y el feedback es una idea en sí mismo considerado, entonces son necesarias reglas. Hay tres factores que hacen mejorable el modelo de feedback nacido de manera improvisada fruto de la propia naturaleza humana sin reglas:

Primero, cada persona tendrá sus propios métodos y seguirá sus propias reglas, todas ellas diferentes, lo que provoca situaciones radicalmente opuestas en las que existe una sobrealimentación de información, frente a otras en las que hay una total ausencia de ella.

Segundo, no existe una fórmula mínima unitaria implementada para darlo, que sea de obligatorio seguimiento por parte de todos, a partir de la cual poder implementar mejoras. 

Y tercero, una de las líneas estratégicas que toda Dirección suelen fijar está relacionada con la mejora del empoderamiento y la motivación del mejor talento como factor determinante para afrontar los retos futuros que están por venir, marcándose como objetivo que aquélla esté alineada con el resto de líneas estratégicas para orientar su crecimiento en la dirección correcta.

La respuesta a estas tres realidades es la propuesta de un modelo mínimo de feedback continuado y bien empleado, bajo unas reglas claras, que permita facilitar información útil para aprender de la experiencia; e impactar de manera positiva en la mejora de la motivación y el comportamiento de los integrantes de los equipos.

Así señalado todo modelo mínimo o G.R.O.W. debería fomentar una conversación en la que se definan las metas a alcanzar (Goals); se describa con claridad de la situación actual de partida (Reality); se evalúen las diferentes opciones y obstáculos para conseguir las metas planteas (Options); y se construya un plan de acción de manera conjunta aunando la voluntad y el compromiso de los dos interlocutores (Will). Siguiendo esta metodología se debería ser capaz a través de la conversación de responder a estas preguntas: 

¿Qué nos gustaría conseguir? ¿Cuál es la mejor forma de conseguirlo? ¿Qué está pasando ahora? ¿Qué aspectos son más o menos desafiantes en tu posición actual? ¿Qué podrías hacer para cambiar la situación? ¿Qué alternativas / opciones tenemos? ¿Qué vas a hacer? ¿Para cuándo? 

No sólo es un ejercicio más, es la base para incrementar la productividad y conseguir nuestras metas y objetivos.

Pero toda implementación va a requerir de dotar de una formación adecuada a quienes deben desarrollar, normalmente los managers de las compañías que lideran equipos de personas en áreas core.

Las conversaciones informales son necesarias, las formales también, pero estas últimas bajo unas reglas de juego que sean propicias para alcanzar los objetivos que se persiguen y no los contrarios.