“En esta empresa si quieres comprar cigarrillos tienes que pedirle a alguno de los líderes de Recursos Humanos. Son TAN lentos para reaccionar y anticiparse a los hechos que tardan una eternidad para todo… Por eso te hemos contratado…”.
Palabras más, palabras menos, eso me dijo el CEO de la compañía que, hace ya varios años, cuando asumí en el rol de Gerente de Gestión del Cambio. Eran mis inicios profesionales y yo venía trabajar durante ocho años en una de las consultoras internacionales más importantes del mundo. “Queremos que imprimas la velocidad y la agilidad que tienen los consultores; necesitamos respuestas rápidas, precisas y humanas. Ese es tu desafío”, insistió. Así fue que recibí una de las enseñanzas más importantes de toda mi trayectoria.
Lo que aquel CEO me estaba pidiendo eran tres palabras clave, que tengo presentes hasta hoy: velocidad, precisión y humanidad, lo que hoy podríamos definir como agilidad con humanidad, o humanidad ágil. No tengo dudas de que sigue siendo uno de los grandes desafíos en tiempos de cambios exponenciales, en un contexto cada vez más volátil, incierto, complejo, ambiguo y de fragilidad extrema.
Si hay algo que nos ha facilitado todo el período que hemos transitado desde principios de 2020, a partir de la emergencia de la pandemia, es demostrar la criticidad que tiene el área de Gestión del Talento en el desarrollo y la continuidad de los negocios. Todas las organizaciones han podido corroborar que, sin las personas apropiadas y la cultura adecuada, los mejores planes estratégicos son sólo expresiones de deseo impresas en bonitos -y vacíos- diseños de PowerPoint.
Por lo tanto, la pregunta es: ¿cómo hacemos para agregar valor desde el lugar de responsabilidad que nos toca ocupar? ¿Cuáles son las prioridades en las que debemos focalizar nuestra atención? ¿Cuáles son los nuevos desafíos que se nos presentan? En última instancia, ¿cómo seremos recordados?
a. Ampliar nuestro alcance de influencia
Tradicionalmente el impacto que generábamos estaba acotado a los colaboradores de la organización y a la propia función de Recursos Humanos. Sin embargo, los desafíos que enfrentamos se están expandiendo mucho más allá de estos límites, tal como destaca el reporte de la consultora Deloitte “The social enterprise at work: Paradox as a path forward”.
Esos nuevos desafíos abarcan todo el negocio y todo el ecosistema (incluyendo a cada uno de los factores de la cadena de valor). Un ejemplo que lo ilustra es el de la empresa multinacional de consumo masivo que lanzó una promoción en la que los consumidores podían ganar como premio un mini balón de futbol. Meses más tarde, se realizó una investigación en la quedó demostrado que esos balones habían sido fabricados en un país asiático, utilizando mano de obra infantil. El resultado: la firma tuvo que retirar la promoción de inmediato y pedir disculpas a los consumidores.
b. De Socios del Negocio a Jugadores del Negocio
Uno de los conceptos que ha tomado cada vez más preponderancia en los últimos años es el de Business Partner / Socio del Negocio. Sin embargo, el posicionamiento está evolucionando a no ser exclusivamente un “invitado a la mesa” cuando las necesidades así lo marcan.
Hoy día, debemos ser auténticos Business Players / Jugadores del Negocio y, en lugar de esperar esa invitación a la mesa, ser parte activa en la misma. Tal es la oportunidad, que aún se siguen observando numerosas empresas en las que la posición ni siquiera reporta al CEO.
Recuerdo muy bien cuando, en una ocasión, escuché hablar a un reconocido referente mundial en temas empresariales, señalando que los responsables del área de personas son tan importantes que debiesen tener el segundo salario más alto (después del que recibe el propio CEO). Confieso que en mis más de 25 años de vida corporativa jamás lo he logrado y no conozco muchos que hoy lo estén logrando…
c. De Presencia Intensiva a Presencia Oportuna
Es casi una costumbre que los profesionales de Gestión del Talento tengamos un involucramiento intensivo y permanente (lo que se denomina High Touch). Los requerimientos actuales motivan a una evolución del rol para estar presentes cuando realmente es necesario y oportuno, siendo mucho más estratégicos en el posicionamiento para participar cuando genuinamente agregamos valor y generamos un impacto significativo (lo que se llama Right Touch). La clave es asegurar esa presencia para no ocasionar una fuga de energía en actividades transaccionales en las que no agregamos valor significativo.
d. Digitalización en todo lo que sea posible, sin perder la humanidad tan esperada
Si existe una oportunidad grande de ahorro de tiempo, recursos y energía es en la automatización de procesos recurrentes y en la digitalización de todo aquello que amerite. Sin dudas, esta automatización elevará la calidad de la entrega y la optimización de los tiempos. Del mismo modo, será necesario aplicar los recursos disponibles en aquellas actividades en las que lo humano contribuye a generar una diferencia sustancial. Si un proceso o una actividad no requiere el criterio y la empatía humana, y es posible digitalizarlo sin incrementar su costo, será más que bienvenido avanzar en esa dirección.
e. Soluciones “punta a punta”
Una de las críticas que solemos recibir los profesionales que trabajamos en áreas de personas es que en muchas oportunidades nuestro enfoque es segmentado y acotado a una parte del proceso. Muchas veces somos observados como muy buenos especialistas en determinados temas, pero sin una mirada holística y de solución implementada. La gran oportunidad se encuentra en abordar las prioridades de principio a fin, disolviendo la separación habitual entre tareas estratégicas y transaccionales.
f. Colocar a los genuinos responsables de las decisiones en el lugar en el que deben estar. Transferir el poder de la toma de decisiones y la responsabilidad a los gerentes de línea para cada proceso.
En más de una oportunidad solemos experimentar una situación en la que nos llaman para que tomemos las “decisiones difíciles”, desde una desvinculación o una democión hasta un incremento salarial menor al esperado o la no aceptación de un candidato, entre muchas otras cuestiones. Sin embargo, para poder focalizarnos en lo que realmente debemos hacer y destinar nuestro tiempo, energía y recursos en las actividades de auténtico valor agregado debemos educar a “la línea” para que se haga cargo de aquello que debe ser de su responsabilidad. ¡Cada gerente de área es el verdadero gerente de Recursos Humanos de su equipo!
g. Rediseño permanente de la experiencia del colaborador y la propuesta de valor al empleado.
La pandemia nos ha enseñado que la agilidad es un factor clave para poder responder velozmente a las necesidades cambiantes. Y esas necesidades pueden cambiar de un día para el otro. Es así como debemos repensar constantemente qué tipo de experiencia -tanto virtual como presencial- diseñaremos y ofreceremos para poder atraer y fidelizar el talento que la organización requiere. Cómo focalizarnos en aquellos momentos que más impactan y, de esa manera, desplegar todo lo que sea requerido en consecuencia.
h. Analítica de datos para la toma de decisiones.
Uno de los temas que ha empezado a tomar mayor protagonismo durante los últimos años es el People Analytics (también llamado HR Analytics). Es la capacidad de transformar en información los innumerables datos relacionados con las personas, para convertirlos en inteligencia y poder llevarlos a la acción. Es decir: cómo obtener evidencias sobre determinados patrones y, a partir de ello, plantear potenciales escenarios futuros.
Se nos ha criticado por mucho tiempo por la subjetividad en la toma de decisiones. Es por ello que este enfoque nos permitirá minimizarla y potenciar la objetividad, no sólo respecto a lo realizado en el pasado, sino también para poder avanzar de manera proyectiva y preventiva.
Sintetizando, nos encontramos frente a un momento fundacional, que puede ser señalado como un punto de inflexión en la gestión de personas. Se trata de asumir un rol protagónico en el desarrollo de las organizaciones y sus integrantes, para convertirnos en verdaderos referentes, profesionalizando al máximo nuestro rol y permitiendo desplegar la mejor versión de cada uno.
Es ahora cuando debemos ofrecer respuestas cada vez más rápidas, precisas y humanas, impulsando la agilidad con humanidad y la humanidad ágil. Lo que hagamos hoy marcará como seremos recordados en el futuro. Entonces, aprovechemos al máximo la oportunidad. Si no es ahora, ¿cuándo?
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