Incertidumbre y volatilidad generalizadas, el aumento del coste de la vida, las expectativas de las generaciones más jóvenes, las nuevas oportunidades laborales que brinda la tecnología… Estos son algunos de los motivos por los que sigue aumentando el número de trabajadores que quiere abandonar su trabajo en busca de una mayor remuneración, reconocimiento, flexibilidad y bienestar.
En paralelo, crece la preocupación de las empresas por cómo gestionar esta situación, que supone un problema a tres niveles:
• la “gran renuncia” o el aumento de la rotación voluntaria,
• el “quiet quitting” o la falta de motivación y productividad en el puesto de trabajo, y
• la escasez de talento en numerosos perfiles.
A diferencia de épocas anteriores, actualmente los trabajadores tienen la sartén por el mango. Lo que hoy en día aporta estructura al trabajo y produce resultados ya no son el horario o la ubicación física, sino “intangibles” como el compromiso y la colaboración.
¿De qué depende que un trabajador elija comprometerse o no con su trabajo?
Según Gallup, en un 70%, de los managers. De hecho, una de las decisiones más importantes que pueden tomar las empresas es a quién nombran responsable de equipo.
La calidad del liderazgo influye más que cualquier otro factor en el compromiso y el rendimiento de las personas. Cuando una empresa consigue aumentar el nivel de compromiso de sus trabajadores, todo mejora: aumentan la productividad y la calidad, y disminuyen el absentismo y la rotación.
Los responsables de equipo son los que establecen las prioridades, gestionan, dirigen, delegan, comunican, alinean, en definitiva traducen el propósito de la organización, al día a día de los equipos. Dan sentido a su trabajo, fomentan una visión compartida, crean confianza y generan un sentimiento de pertenencia.
El liderazgo tiene un efecto multiplicador, para lo bueno y para lo malo. Los líderes, con su comportamiento, influyen tremendamente en la cultura de la empresa. Lo que fomentan con el ejemplo o lo que toleran con su inacción es lo que más define la cultura de la organización.
Pero muchos mandos intermedios reconocen que están quemados. Y es comprensible. Desempeñan un doble papel, responsabilizándose de los empleados que trabajan a sus órdenes y a la vez, rindiendo cuentas a los que están por encima de ellos. Reciben presión por arriba y por abajo.
Su rol es clave: son un vínculo imprescindible entre la alta dirección y el resto de la empresa, que en ocasiones tienen intereses opuestos. Conseguir que se sientan apoyados, es el primer paso para crear un entorno de trabajo del que los trabajadores quieran formar parte.
Sabemos que la gestión mediante el palo y la zanahoria es cortoplacista. Por ejemplo, los incentivos económicos pueden servir para atraer talento, e incluso para retenerlo, pero no para que se implique de verdad y rinda al máximo. Si buscamos una estrategia más sostenible a largo plazo, que produzca mejores resultados, apoyemos a los mandos intermedios. ¿Cómo? Con escucha activa, autonomía, formación, y las herramientas necesarias para poder desempeñar su puesto con éxito: es la forma más efectiva de conseguir una cultura de empresa que fomente que las personas den lo mejor de sí mismas.
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