Echando la vista atrás, 2020-2021 y lo que llevamos de 2022 han sido años históricos, inolvidables, repletos de historias de sufrimiento y superación. Años complejo que nos han hecho replantear si las bases sobre las que estábamos construyendo nuestras organizaciones eran las adecuadas. Algunos se han aferrado con uñas y dientes a su hoja de ruta establecida. Otros nos hemos soltado de la cuerda salvavidas y nos hemos dado cuenta de que un cambio de paradigma radical era la única solución. Pero qué cambio, cómo se ejecuta y, lo más importante, con quién contábamos para ello eran las principales incógnitas que asomaban en medio del caos y la incertidumbre más absoluta.
Las conversaciones sinceras con compañeros y amigos han sido clave para reflexionar e ir dando forma a estas nuevas formas de ser, estar y trabajar hoy. Recuerdo con especial cariño una llamada reveladora que tuve con mi amigo Borja Santos, ex Head of Stripe Iberia, una de las compañías tecnológicas de referencia dentro de los medios de pago.
Yo le contesté con total transparencia y honestidad: me sentía (y sigo sintiendo) un afortunado porque son muchas las compañías que cuentan con Rebel Talent para acompañarlas en el cambio hacia todo lo relacionado con la cultura de trabajo virtual e híbrida
Después de contarnos la vida, intercambiar buena energía y risas, Borja me preguntó “¿Bueno Rafa y cómo te va con Rebel Talent? ¿Cómo están las empresas? ¿Están apostando por lo que tú haces? Yo le contesté con total transparencia y honestidad: me sentía (y sigo sintiendo) un afortunado porque son muchas las compañías que cuentan con Rebel Talent para acompañarlas en el cambio hacia todo lo relacionado con la cultura de trabajo virtual e híbrida. Pero tan real como esto también hay otras empresas a las que les está costando mucho decidirse en medio de la incertidumbre y me dicen “Rafa, creemos en lo que hacéis, y vamos a seguir adelante con vosotros, pero tenemos que ver el momento y ajustar prioridades”. Y la cultura, a pesar de ser el pilar fundamental que sostiene cualquier proyecto, rara vez es prioridad.
Fue entonces cuando Borja trajo el concepto de “deuda tecnológica” que, de manera resumida, es el coste que se acumula en una organización por la persistencia de softwares o desarrollos obsoletos, de sistemas heredados o anticuados, o la necesidad de un partner o proveedor específico; que no permiten migrar o evolucionar a tecnologías y sistemas más eficientes y que aseguren la funcionalidad, el futuro y la escalabilidad del negocio. La deuda tecnológica se puede contraer involuntariamente (por desconocimiento o por mala calidad) o intencionadamente (la mayor parte de las veces por presupuesto).
Fue entonces cuando Borja trajo el concepto de DEUDA TECNOLÓGICA que, de manera resumida, es el coste que se acumula en una organización por la persistencia de softwares o desarrollos obsoletos
Inspirados por este concepto, Borja y yo empezamos a compartir el grave impacto que tiene el no cambiar hábitos, formas de hacer, de liderar, no cambiar de mindset, y mil y una prácticas más que, de manera invisible pero viral, forjan los cimientos de una organización. Fue entonces cuando el concepto de deuda cultural empezó a cobrar sentido en mi mente y que hoy en día utilizo como punto de partida en muchos proyectos de cambio.
La DEUDA CULTURAL, por analogía, equivaldría al coste que acumula una organización por la persistencia de conductas, creencias, valores y formas de trabajar obsoletas, o de estilos de liderazgo anticuados “ordeno y mando”, de control exhaustivo, de micro management, que no permiten a las personas, equipos ni organizaciones adaptarse a la velocidad necesaria, ni poder seguir el ritmo de la innovación que demanda el mercado, imprescindible para destacar en el futuro.
Esta deuda cultural puede derivar en fugas de talento, obsolescencia de procesos y pérdidas de clientes. La deuda cultural se puede contraer involuntariamente (por la necesidad que tiene nuestro cerebro de tener el control sobre lo que nos han enseñado y ha funcionado y evitar lo desconocido) o de manera voluntaria (la mayor parte de las veces por falta de presupuesto).
En los últimos dos años, hemos presenciado cómo los departamentos de RRHH/People han cobrado una importancia capital a la hora de gestionar la increíble aceleración de los cambios. Creo firmemente que estamos en la era en donde personas, equipos y organizaciones tenemos que tomar decisiones drásticas y ágiles si queremos seguir siendo competentes. ¿Lo bueno? Que estamos todas y todos jugando el mismo partido, desde la pyme más pequeña hasta la gigante multinacional: nadie se escapa a esta ola imparable.
Y más temprano que tarde llegará el momento en el que dentro de los criterios de los comités de dirección de las empresas, se empiece a tener en cuenta, a la hora de destinar recursos, el poder saldar la deuda cultural.
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