Las estructuras jerárquicas de las organizaciones están cambiando de forma muy visible en los últimos años. La ciencia de la gestión empresarial no está a salvo de modas y ahora la tendencia es desmontar las estructuras jerárquicas clásicas, que han definido las relaciones de poder dentro de la organización.
Dos preguntas básicas para entender la estructura de una empresa es ¿quién es el jefe de quien? y ¿quién reporta a quien? En muchos casos ya no son preguntas fáciles de responder.
La empresa se inspiró inicialmente en tres modelos jerárquicos muy claros: la Iglesia, el ejército y la familia. Los tres con una clara vocación piramidal, en los que tú reportabas a los de arriba y mandabas sobre los de abajo. Este modelo tiene la ventaja de que es muy fácil de entender y la desventaja de limitar la iniciativa, la autonomía y generar compartimentos estancos, con todo lo que ello implica de falta de visión del talento de la organización, dificultad para generar sinergias, compartir mejores prácticas, atender a los clientes de forma global, etc.
Con Weber y sus Estructuras Matriciales y los dobles niveles de reporte, descubrimos que podíamos tener varios jefes. Así es frecuente reportar al responsable de un producto y también al de una región. Como curiosidad, el propio Weber afirmaba que las estructuras matriciales están diseñadas para personas maduras. ¡Ahí es nada! Ya preveía el propio creador del modelo, que ese tipo de estructuras permiten muchos juegos “políticos” de los jefes y de los colaboradores. Cuando uno tiene varios jefes, puede encontrar muchos caminos para enfrentarlos y no atender a ninguno de ellos.
Estas estructuras se fueron complicando y ahora vemos matrices con tres o cuatro niveles de reporte. Y para complicarlo aún mas, como una persona puede tener varios gorros en la organización, quien te reporta en un tema puede ser tu jefe en otro. Por ejemplo, el director general, de pongamos España, puede ser además el responsable de una línea de producto para el país. Y el responsable de ese producto para Europa, puede estar ubicado en España y ser también miembro del Comité de Dirección de esta nación. De forma que el director general reporta al jefe de producto europeo y éste al director del país como miembro de su Comité de Dirección.
Esto se resolvía explicando con quién tenías “línea de puntos” y con quién una “línea jerárquica sólida”. Lo sorprendente es que ahora las líneas sólidas de reporte, se establecen con la estructura internacional de la empresa, y las de puntos, con la dirección general del país. De esta forma, el CEO del país no tiene autoridad para despedir, subir el sueldo, promover o definir un plan de acción con la mitad de su comité de dirección, porque no es su jefe propiamente dicho.
Y ahí aparece el liderazgo lateral, la inteligencia matricial, la capacidad de influencia y persuasión, la gestión por proyectos, la redarquía y las organizaciones adhocráticas, que son ingredientes que se requieren para navegar en estas nuevas estructuras.
La realidad es que es moderno y también confuso.
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