Si hablamos del síndrome del impostor, casi todos sabemos a qué nos referimos. Esa sensación de que nuestro éxito empresarial se debe a factores externos, no a nuestro talento o capacidad de trabajo, por lo que nos sentimos como una suerte de impostor que vive con miedo a que le descubran. Así lo expuso por primera vez International Journal of Behavioral Science en 1978, y el nombre se lo dieron las psicólogas clínicas Pauline Clance y Suzanne Imes.
Hacer frente a este fenómeno es una prioridad empresarial, para asegurarse de que la compañía es capaz de aprovechar al máximo sus talentos. Si no se tiene en cuenta, las consecuencias del síndrome de la impostora pueden ser ansiedad, estrés, depresión y agotamiento, lo que a menudo hace que las personas con talento abandonen carreras prometedoras (véase la investigación de Yerkes y Dodson como referencia*).
Las empresas que son conscientes de la existencia de este fenómeno también pueden abordarlo, no solo a nivel individual, sino a nivel sistémico, ya que va más allá de una tendencia individual: puede y suele ser creada y mantenida por prejuicios estructurales y desigualdades muy reales del entorno social y laboral, como menciona Elizabeth Churchill, directora de Google, en su artículo “¿Existe una solución para el síndrome del impostor?”.
Aunque la investigación reveló que este síndrome está presente en las mujeres tanto como en los hombres, Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook, en su libro ‘Lean In’ escribe que nosotras, como mujeres, “bajamos nuestras propias expectativas de lo que podemos lograr” para describir cómo las mujeres son las primeras en frenar su avance profesional, a menudo porque no tienen ni confianza en sí mismas ni empuje.
De hecho, este síndrome está muy interconectado con un sistema y una sociedad en las que todavía están fuertemente arraigadas las concepciones patriarcales, como por ejemplo la tendencia a que las mujeres sean las que se hagan cargo de los hijos durante más tiempo, teniendo que adaptar sus carreras profesionales.
En este sentido, la pandemia, con el aumento de horas en tareas domésticas y/o cuidado de niños o mayores, ha agravado la situación. Tener que dividir su tiempo constantemente, les crea la sensación de que no llegan a cumplir las expectativas que recaen sobre ellas, ni como madres ni como profesionales. Por tanto, ahora cuando las empresas están volviendo a abrir sus oficinas, la presión que las mujeres se imponen es mayor, y aumenta su falta de autoconfianza.
Y no solo eso, sino que a ello hay que sumar que es un tema tabú. Quienes sufren el síndrome de la impostora no suelen comentarlo o compartirlo con nadie, lo llevan internamente y eso dificulta su gestión. Por ello, es importante que puedan tener disponibles herramientas como el coaching, que les permitan encontrar las pautas para trabajar la confianza en sí mismas, conocer sus puntos fuertes y sus habilidades para poder afrontar con optimismo la vuelta a la oficina.
Pero lo realmente importante, además de ayudar a estas mujeres a superar el síndrome, es que el coaching también puede ayudar a prevenir el síndrome del impostor. ¿Cómo? En primer lugar, a nivel individual, apoyando a las mujeres y a los responsables de estas mismas mujeres, para ayudarlas a sostener este trabajo profundo y delicado. En particular, apoyamos el enfoque de la Psicología Positiva, ya que éste aprovecha las fortalezas y fuentes de motivación únicas de cada persona, respetando su individualidad.
En segundo lugar, a nivel sistémico, cuando el programa de coaching involucra a un elevado número de personas a nivel global, construyendo una cultura de inclusión y diversidad tanto a escala corporativa como social, que elimine la presión sobre las mujeres y su infrarrepresentación en el trabajo.
El coaching es un gran aliado para poder llevar a cabo esta transición en el pensamiento empresarial y que cada vez contemos con compañías más abiertas, dinámicas e inclusivas.
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*Yerkes, R.M. and Dodson, J.D. The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation. Journal of Comparative Neurology and Psychology 18 (1908), 459–482; DOI: 10.1002/cne.920180503 and https://en.wikipedia.org/wiki/Yerkes%E2%80%93Dodson_law
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