Oímos hablar de transformación digital por activa y por pasiva. Y no es nuevo. Hace años ya que el discurso de la digitalización es constante y generalizado. Cierto es que la pandemia lo ha redimensionado, y ha pasado de ser algo recomendable a convertirse en imprescindible para la supervivencia de la inmensa mayoría de las empresas. Pero para su supervivencia “hoy”, no mañana. Es decir, digitalizarse se ha convertido en una urgencia, y no todas las organizaciones cuentan con los recursos, las competencias ni las herramientas adecuadas para acometer ese proceso de transformación.
Por otro lado, la transformación que hoy día demandan muchas corporaciones va mucho más allá de la digitalización. Podríamos hablar de una “transformación 360º”, en la que la tecnología juega un papel clave, indudablemente, pues afecta a las metodologías y los procesos, pero existen otros factores que resultan esenciales para que el cambio sea integral y pueda culminarse con éxito.
LAS PERSONAS. Nada de lo que hagamos o de lo que pretendamos cambiar en nuestra empresa tendrá sentido ni será eficaz si no contamos con la participación del equipo humano, si no tenemos de nuestra parte la confianza y el compromiso de los empleados. Son las personas las que, en definitiva, hacen posibles los cambios, por lo que conseguir que el personal se sienta no solo partícipe, sino protagonista del proyecto, esforzarnos por cultivar su motivación y mantener una buena política de comunicación interna y un buen clima laboral será determinante en el resultado.
Los empleados necesitan entender las decisiones y asumir los objetivos, comprender por qué y para qué se hacen las cosas, y también es importante lograr que visualicen qué les aporta a ellos el esfuerzo que se les exige. De todo ello va a depender que un trabajador se convierta en un motor que promueva la transformación y arrastre a otros en el sentido correcto o, por el contrario, sea un freno en la estrategia de la compañía.
En este sentido, es fundamental tomar el pulso del equipo, preocuparse por conocer cómo se siente, qué sensaciones le provoca la situación de cambio en la que la empresa está inmersa… Y para ello, existen herramientas especializadas en analizar y medir la experiencia del empleado (Employee Experience). Del mismo modo que se cuida la experiencia del cliente con soluciones de Customer Experience, estas herramientas conceptualizan al trabajador como el primer cliente de la compañía, aquel del que, en primera instancia, depende el negocio para que todas las demás piezas del engranaje funcionen correctamente.
Un análisis profundo de la experiencia del empleado nos permitirá medir, identificar y construir el proceso de transformación en base a las experiencias positivas como palancas esenciales para el éxito, ayudando a evitar o minimizar los aspectos negativos que se convierten en barreras u obstáculos.
EL LIDERAZGO. Otro factor esencial clave para transformar las empresas es el cambio de cultura corporativa y del paradigma laboral. La nueva realidad social y empresarial exige nuevos modelos de relación entre directivos y empleados, y eso supone que los líderes de hoy no son los jefes autoritarios de ayer, sino una figura más próxima al coach, facilitadora e integradora, con nuevas destrezas para la gestión de los equipos, nuevos conocimientos digitales en áreas funcionales no tecnológicas con presencia cada vez mayor de tecnología, y una actualización y adaptación general a las nuevas necesidades.
El líder debe ser el primero en tomar consciencia de la necesidad de prepararse adecuadamente para una nueva etapa en la que las reglas del juego han cambiado, se han humanizado, flexibilizado y adaptado a una nueva realidad social y profesional. Adaptarse a ella, evolucionando al modelo de liderazgo tradicional, es la clave del futuro de la organización.
LA CAPACITACIÓN. Transformarse implica nuevas maneras de hacer las cosas, por la introducción de nuevas metodologías, herramientas y procesos que requieren determinados conocimientos técnicos, tecnológicos y funcionales que podríamos categorizar como hard skills (aquí entrarían conocimientos de tecnologías emergentes como ciberseguridad, data science, inteligencia artificial, etc.). Pero también por la necesidad de aplicar otro tipo de habilidades, conocidas como soft skills, que son cada vez más demandadas en los nuevos modelos de cultura corporativa: comunicación, trabajo en equipo, adaptación a entornos cambiantes, inteligencia emocional, resolución de problemas, etc. Y esto, como ya apuntábamos, aplica a toda la plantilla, desde la cima hasta la base de la pirámide organizativa, pasando por los mandos intermedios, eslabón clave de la cadena de mando.
Resulta imprescindible diseñar una estrategia de formación que pase por analizar los actuales puestos de trabajo de la compañía y los de nueva creación fruto de la necesaria transformación organizativa originada por el nuevo entorno competitivo. Este análisis nos permitirá determinar las competencias que requieren esos puestos, saber con cuáles de ellas ya cuentan nuestros profesionales, cuáles debemos introducir o descartar porque ya no son necesarias, y deben ser sustituidas por otras, en qué plazo, cómo realizar la transición, etc. Con todo ello, debemos definir itinerarios formativos de reskilling y upskilling que permitan a cada persona de la organización adquirir la capacitación adecuada para su puesto y estar preparada para acometer la transformación.
Las iniciativas de reskilling y upskilling permiten, por tanto, buscar “dentro de casa” el talento para desarrollar proyectos basados en nuevas tecnologías de las que no resulta fácil encontrar perfiles adecuados, y también asegurar la empleabilidad de nuestros profesionales, manteniendo su puesto de trabajo en la compañía, favoreciendo su desarrollo profesional y su actualización permanente para situarse a la vanguardia de su profesión. Proporcionarles esta oportunidad repercutirá, sin duda, en mayor motivación y compromiso de los empleados, así como en una mejor reputación corporativa.
En definitiva, hace falta mucho más que tecnología para transformar de verdad una organización. Sobre todo, hace falta la convicción de querer cambiar, tener claro lo que debemos hacer para conseguirlo y entender que en ese proceso de transformación la persona debe pesar realmente, mucho más que lo digital.
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