Durante años, los retos de los departamentos de Recursos Humanos han ido creciendo y modulándose en función de los nuevos estudios, y tendencias. Sin embargo, desde marzo del 2020, con la llegada de la terrible Covid 19 se produjo un cambio abrupto que nos forzó a modificar, sin cabida a opiniones, nuestra forma de vida, incluido el entorno laboral. El impacto ha sido bien conocido para todos a nivel personal, familiar, laboral, y por supuesto, las repercusiones económicas en nuestra sociedad.
Los profesionales de RRHH siempre hemos tenido claro que las personas son claves para el triunfo y éxito prolongado de una organización. Sin embargo, en estos tiempos tan complejos, hemos podido comprobar sin discusión al respecto, que por muchas estrategias, planes, y tecnología a nuestra disposición, las personas han sido la pieza clave para la supervivencia de las organizaciones. Por primera vez, se hace tácito y de manera generalizada, la demanda de negocio a los departamentos de RRHH para ayudarles a conseguir sus resultados.
Por tanto, ¿cómo deberíamos priorizar como expertos en personas y en este momento tan crítico todos los retos que tenemos por delante?
Siendo sinceros, vivimos en un mundo incierto, por lo que es complejo predecir soluciones perfectas. Nuestro grupo ha trabajado intensamente tanto desde el área de selección como desde consultoría con empresas de diferentes sectores y dimensiones en esta etapa COVID. Fruto de esta experiencia podemos extrapolar las siguientes tendencias:
En el pasado cercano las organizaciones se han visto forzadas a resolver los problemas más básicos y esenciales para poder seguir desarrollando la actividad de sus negocios. Nos referimos principalmente al famoso concepto de “smart working”, que ha sido ampliamente aplicado durante un año y medio, sin embargo a diferencia de lo que muchos pensábamos, ya se está empezando a diluir en determinados colectivos de empresas, incluso inesperadamente entre las tecnológicas.
Empresas como Google, Facebook, y Twitter se inclinan por el modelo presencial. Amazon también se une a la moda, «una cultura centrada en la oficina como línea de base». Hay organizaciones en las que se opina que es difícil crear una cultura de innovación y colaboración fuera del lugar donde las personas se organizan y reúnen. Otros como IBM apuestan por un modelo mixto. El CEO de la compañía decía en un reportaje de Bloomberg que el 80% de los empleados probablemente trabajará en un formato híbrido
Por tanto, hay quienes piensan que el “smart working” ha traído beneficios como la movilidad, flexibilidad, y mejor calidad de vida para algunos empleados, mientras que para otros, es una consecuencia necesaria de la pandemia pero no un estado ideal.
También está bajo el punto de mira el concepto de diversidad. En el informe «Diversity matters» de McKinsey se indicaba que las empresas con mayor diversidad de género tenían un 15% más de probabilidades de reportar retornos financieros que estaban por encima de las cifras medias frente a sus competidores.
En España ya existen los primeros comités para gestionar la diversidad, ya sea de género (tanto relativo a la brecha salarial como a la igualdad de oportunidades), de edad ( con el reto de la convivencia generacional), orientación sexual, racial, etc. Además, en 2021 para las empresas con más de 50 empleados es obligatorio por ley atender estos temas con un plan de igualdad.
Nosotros estamos ayudando a empresas a desarrollar políticas de igualdad en diferentes frentes como la selección, promociones o sucesiones internas basadas en procesos y metodologías objetivas, fiables y sobre todo, basadas en fundamentos de igualdad de oportunidades independientemente del género. También, en cuanto a políticas salariales, es importante contar con estudios de equidad interna y políticas de retribución igualitarias.
Otras áreas en las que estamos observando que la empresas están poniendo especial atención en el corto plazo es la “FIDELIZACIÓN DE SUS EQUIPOS”. Como todos sabemos, las fuertes crisis económicas conllevan un adelgazamiento de las organizaciones y también una mayor rotación. Es por ello que una vez pasada la crisis se requiere de la reconstrucción de los equipos, de la detección y fidelización del talento, y de la elaboración de planes de sucesión preparando a los mejores en sus recorridos en la organización.
No quiero dejar de hablar de un cambio más etéreo pero importante: las políticas del bienestar, y el desarrollo del nuevo perfil de líderes.
El bienestar y la salud organizacional dejan de ser un beneficio de “segunda clase” y se convierten en una necesidad: empleados sanos es igual a organizaciones eficaces. Y parte de la salud de nuestros equipos estará ligada al desarrollo de un nuevo perfil de líder donde las competencias técnicas y de gestión de personas siguen siendo importantes, pero valores como la integridad, solidaridad y empatía adquieren un matiz de sutilidad absolutamente crucial para convivir, entender e inspirar a los demás en esta época.
La Covid ha supuesto una revolución para todos, en muchos casos un impacto negativo, pero por otro lado, un momento de unión y colaboración positiva que se ha visto reflejado también, entre negocio y RRHH. ¡Que siga así!
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