La paradoja del trabajo flexible

El trabajo flexible es una experiencia ambivalente que rebasa con creces el conjunto de medidas y prácticas de trabajo flexible que se incluyen habitualmente en las políticas de RR. HH. Por un lado, los empleados consideran la flexibilidad como una ventaja que les permite gestionar de forma autónoma sus responsabilidades laborales. Sin embargo, como expone Almudena Cañibano, la experiencia de trabajo flexible también implica estar disponible fuera del horario laboral, trabajar más horas o trabajar desde cualquier lugar. Así pues, dado que el trabajo flexible es ambivalente, las más recientes investigaciones sugieren que debería considerarse como una paradoja.

Los organismos internacionales, los gobiernos nacionales, y las asociaciones profesionales, empresariales y de trabajadores defienden las ventajas del trabajo flexible. Este tipo de trabajo ha sido un fenómeno en crecimiento constante durante décadas. El número de personas que trabajan de forma remota y durante un horario diferente al horario de oficina habitual va en aumento. Por ejemplo, el porcentaje de trabajadores británicos que realizan su trabajo principalmente desde casa ha aumentado en un 80 % en 20 años (CIPD, 2020). En Estados Unidos, el teletrabajo habitual ha aumentado un 115 % entre 2005 y 2015 (Dey et al., 2020). En los países del norte de Europa, como Suecia, el número de personas que trabajan desde casa a tiempo parcial se han triplicado entre 1999 y 2012 (Vilhelmson & Thulin, 2016). Los datos de la UE reflejan que el porcentaje de trabajadores con horarios flexibles aumentó del 24 % en 2010 al 28% en 2015 (EWCS, 2015).

La pandemia ha provocado un aumento lento pero constante hasta alcanzar unos niveles desconocidos. Los países que se encontraban más atrasados, como España o Italia, donde menos del 5 % de los trabajadores podía trabajar desde casa, alcanzaron porcentajes del 32% y el 45 % respectivamente, en abril de 2020. Se espera que la la Encuesta europea sobre condiciones de trabajo de 2020 muestre una tendencia completamente distinta a la de 2015: con los problemas a los que nos enfrentamos en 2020, el trabajo flexible ha dejado de ser una opción.

No hay duda de que las empresas están reinventando la forma de trabajar. Sin embargo, aún queda mucho por descubrir sobre lo que cada uno entiende como trabajo flexible. Ahora, más que nunca, resulta esencial analizar la experiencia de los trabajadores que practican de esta modalidad de trabajo para comprender cómo la misma influye en las vidas de las personas y en los resultados empresariales. 

Aunque muchos consideran el trabajo flexible como un conjunto de prácticas de RR. HH. establecidas y claramente definidas, mi investigación indica que el trabajo flexible es, en realidad, una experiencia ambivalente que rebasa con creces el conjunto de medidas y prácticas de trabajo flexible incluidas habitualmente en las políticas de RR. HH.

Por un lado, los empleados perciben la flexibilidad como un incentivo que la empresa les ofrece. La consideran como una ventaja que les permite gestionar de forma autónoma sus responsabilidades laborales. Como se puede ver en la ilustración que se muestra a continuación, podemos representar la flexibilidad como un globo aerostático: permite a las personas realizar elecciones en relación con su trabajo (en especial en cuanto al dónde y al cuándo) y, como resultado, sienten una mayor autonomía y libertad.

Por otro lado, las personas también consideran la flexibilidad como una contribución que hacen a la empresa para que ésta pueda adaptarse a los cambios y requisitos del entorno. La experiencia de trabajo flexible también implica estar disponible fuera del horario laboral, trabajar más horas o trabajar desde cualquier lugar. Esto hace que los empleados deban dar de sí el máximo, como se aprecia en la imagen, en cuanto a disponibilidad o empleo de sus habilidades. Resulta interesante descubrir que muchas empresas olvidan este aspecto y consideran que la flexibilidad solo es una ventaja para los empleados. Por desgracia, este enfoque es engañoso, ya que no tiene en cuenta la situación real y puede desembocar en conclusiones equivocadas en relación con los efectos que tiene el trabajo flexible en los trabajadores.

Lo interesante es constatar que esta experiencia de flexibilidad resulta compleja. Por ejemplo, tener un horario de trabajo flexible significa que uno puede cogerse tiempo libre un miércoles para llevar a su hijo al médico, pero también que quizá tenga que trabajar el fin de semana. El teletrabajo implica que uno puede decidir trabajar desde casa, pero también que podría tener que conectarse a una reunión durante las vacaciones. De hecho, Eurofound and the International Labour Office (2017) destacan que el aumento del de trabajo flexible se ha visto impulsado en gran medida por objetivos empresariales, como la mejora de la productividad y de los resultados. Es decir, la flexibilidad es un elemento clave para la supervivencia en entornos con creciente desarrollo tecnológico y competitividad. Al mismo tiempo, la flexibilidad empodera a los empleados y les otorga control sobre algunos aspectos de su trabajo. Numerosas empresas han aplicado esta estrategia para ayudar a los empleados en la conciliación de su vida laboral y personal. 

Dado que el trabajo flexible crea experiencias ambivalentes, contradictorias y complejas, la cada vez más amplia literatura sugiere que debe entenderse como una paradoja (Putnam et al., 2014; Hornung and Hoge, 2019). Esto es, se trata de una experiencia compleja que genera constantes tensiones. La flexibilidad, siendo simultáneamente un incentivo y una contribución, supone un tira y afloja entre las dos caras de una misma moneda. La ilustración previa incluye el símbolo taoista del yin y el yang, que representa el modo en que fuerzas aparentemente contrarias pueden complementarse e interconectarse.

Este enfoque con respecto al trabajo flexible plantea numerosas preguntas y líneas de investigación. ¿Hasta qué punto los líderes empresariales gestionan a sus trabajadores flexibles teniendo en cuenta esta paradoja? ¿Qué papel juegan los gerentes en las experiencias individuales de trabajo flexible? ¿La experiencia resulta similar en distintos sectores y tipos de trabajos? ¿La percepción de la flexibilidad como una contribución y la percepción de la flexibilidad como un incentivo han variado de manera similar durante la pandemia?

Desde mi punto de vista, lo más importante es que sabemos muy poco acerca del impacto que tienen estas experiencias contradictorias en el bienestar de los trabajadores. ¿Influyen de igual manera en los diferentes aspectos del bienestar (físico, psicológico, social, etc.)? ¿Es posible que su evolución a lo largo del tiempo afecte al bienestar de forma permanente¿ ¿La interiorización de esta situación paradójica (es decir, «el grado en que uno acepta y se nutre de las tensiones») (Miron-Spektor et al., 2018) ayuda a los trabajadores a mantener su bienestar? El trabajo flexible se ha asociado con resultados positivos para el empleado (como un aumento de la felicidad y el compromiso o una reducción del cansancio), pero también se afirma que potencia la intensificación del trabajo, los problemas de desapego o el desgaste. Enfocar el tema como una paradoja puede ser un mecanismo para comprender mejor estas contradicciones y conocer las experiencias de los empleados que realizan trabajo flexible.