Sesgos cognitivos y decisiones: cuando se interpretan los hechos… ¡a nuestro pesar!

Las situaciones de toma de decisiones son siempre complejas: son comprometedoras, inciertas por naturaleza, y conllevan riesgos reales de errores asociados… Por lo tanto, los riesgos de caer en sesgos cognitivos también son particularmente elevados. Es decir, el riesgo de alterar nuestra percepción de las situaciones en función de nuestras propias concepciones, precisamente allí donde son menos objetivas…

He aquí los cuatro sesgos clásicos, entre los observados con más frecuencia… ¡Porque un lector informado vale por dos!

Sesgo de «confirmación»: siempre encuentro la constatación de lo que estoy buscando. 

El sesgo de confirmación es sin duda uno de los sesgos más naturales. Consiste en el efecto de filtrar inconscientemente la información según nuestras previsiones, tanto en sentido positivo como negativo. Sin ni siquiera darnos cuenta, por lo tanto, quizá tendemos a plantear solo las preguntas necesarias para justificar nuestras creencias, o únicamente retener la información que las confirme. Así pues, a menudo valido mis hipótesis originales, sin tomarme de veras ni el tiempo ni la molestia de contrastarlas. Con mayor razón, en una situación de emergencia, y bajo presión…

Sesgo «de autoridad»: el jefe siempre tiene razón…

En la toma de decisiones, el sesgo de autoridad es la tendencia a sobreestimar la opinión de una persona que se considera que tiene autoridad sobre un tema determinado: experto, líder, manager, etc. En una situación de crisis, el efecto será mucho más acusado cuanto mayor sea la tentación de ponerse del lado de una autoridad tranquilizadora.
Sin embargo, el manager, por ejemplo, no siempre es el que posee la información más relevante ni el que realiza el análisis más preciso…

Sesgo de «conformismo»: ¿atreverse a ser divergente?

El sesgo del conformismo (es decir, la tentación de expresar la misma opinión que la mayoría/los más influyentes, en detrimento de la opinión propia) se aplica más bien a la toma de decisiones colectiva.
Si tiendo a dudar de mi competencia, por ejemplo, y me enfrento a un grupo unido o a un manager carismático, quizá me vea tentado a ponerme de su lado, en detrimento de mi propia opinión, aunque sea perspicaz y esté bien fundamentada,
ya que oponerse a una opinión dominante requiere una asertividad que, a veces, es difícil de manifestar cuando se trata de juegos de poder, alianzas, escalafones jerárquicos, etc.

Sesgo de «experto»: seguro de saber… ¿seguro de equivocarse?

Finalmente, por paradójico que pueda parecer, en muchos campos a menudo son los expertos más avezados… ¡los que cometen más errores! Puesto que, seguros de su experiencia, corren el riesgo de juzgar con demasiadas prisas. En esos casos, un profesional con menos experiencia siempre puede dudar, por lo tanto, para profundizar, obtener datos y verificar; un experto quizá tenga la impresión de dominar el tema de entrada. A menudo está en lo cierto… ¡pero no siempre! Con mayor motivo, en una situación de crisis en la que cada situación es nueva por definición, y el riesgo real de soslayar información clave es considerable…

¿La solución? ¡Más conscientes… y más colectivos!

Por lo tanto, para reducir el impacto de los sesgos naturales en la toma de decisiones, es importante tener en cuenta lo que nos jugamos cuando estemos valorando la decisión. Si, de hecho, resulta imposible ser «objetivo» todo el tiempo, siempre se puede estar atento a las percepciones propias – dado que son precisamente menos racionales – para analizar “descartando los filtros”.

Pero también es importante saber cómo compartir los análisis propios de manera amplia, porque la multiplicación de puntos de vista es seguramente la forma más simple y segura de limitar el impacto de los sesgos y los riesgos de errores asociados… ¡La inteligencia colectiva al poder! 

Cita: A menudo, son los expertos más avezados los que cometen más errores.