Ksawery Tartakower fue un Gran Maestro del Ajedrez que, viviendo la convulsa época de la primera mitad del XX en Europa, cambió de nacionalidad hasta en tres ocasiones, de austriaco a polaco y más tarde de polaco a francés. Fue recordado por su tremendo ingenio, sus aforismos, y su capacidad de adaptabilidad y creación de nuevas defensas y desarrollos ajedrecísticos. En cierta ocasión, en un torneo en Londres, otro Gran Maestro rival al que le costaba analizar una nueva defensa de Tartakower le acusó de falta de consistencia en su juego, a lo que Tartakower respondió “eso es precisamente lo que me salva”.
Me encanta esta historia porque nos enseña que, aunque hayas dedicado años de tu vida al estudio y conocimiento de una materia, aunque tengas una extensa experiencia, aunque domines las reglas del juego, es tu capacidad de adaptación y tu visión para regenerarte la que te da el punto diferenciador en escenarios complejos. Resiliencia. Y no hay duda de que el escenario que los ejecutivos y managers empresariales tenemos ahora mismo delante es muy compleja. Y me solidarizo especialmente con mis colegas profesionales de Operaciones y Cadena de Suministro.
Estos profesionales están en el punto medio, equilibrando la balanza entre Demanda y Suministro. ¿De quién dependen principalmente los costes en una empresa? Yo pondría el mayor de los pesos en ellos, sin duda. ¿Y de quién dependen las ventas? Bueno, inicialmente del equipo de marketing y ventas, cierto; pero las repeticiones dependen del servicio operado y la satisfacción del cliente con esa operación (y es de 1º de escuela de negocios que es mucho más caro conseguir nuevos clientes que mantener a los que ya tienes). Compañeros, estáis, estamos, todos en el punto crítico de la ecuación. ¿Cómo de maduras están las organizaciones para afrontar esta situación o, al menos, cómo de maduros estamos nosotros? En mi opinión, esa capacidad pivota en torno a dos pilares básicos: la capacidad táctica y la capacidad de liderazgo.
Todos conocemos la táctica de Operaciones. La táctica cierra un círculo conectando la estrategia con la realidad operacional. La estrategia consiste en definir una dirección, mientras que la táctica consiste en saber qué hacer cuando ya hay una dirección (estrategia), teniendo en cuenta las circunstancias actuales (realidad operacional).
El problema lo sufrimos todos. Se encuentra cuando las estrategias nos exigen objetivos contrapuestos, son difusas, o se ven claramente distorsionadas por la realidad operacional actual (i.e. covid19). En esos casos resulta muy difícil cerrar ese círculo táctico.
Por ello, se ha vuelto indispensable desarrollar la capacidad para liderar adaptaciones, motivar cambios o, como Tartakower, generar defensas y desarrollos adaptados a las nuevas reglas. Parece ser que muchos ejecutivos están perdiendo la paciencia con herramientas clásicas de management, o con el uso abusivo del omnipresente término “resiliencia”, pero yo no puedo dejar de preguntarme que, en un mundo disruptivo ¿cómo de cohesiva es la respuesta de mi organización ante la famosa “nueva normalidad”? O, ante los nuevos valores sociales que demanda el mercado, ¿cuán maduro es el principio de agilidad en mi equipo para alcanzarlos? Y, sobre todo, ¿cómo es mi facultad de liderar y desarrollar la capacidad de mi equipo para adaptarse y sobreponerse ahora mismo y, con toda seguridad, durante los próximos dos años?
No hay duda, la Gestión del Talento ha llegado al área de Operaciones. Se hablará de ello en los siguientes meses y nosotros… nosotros tendremos que estar preparados.
En estos momentos de incertidumbre y tensión para la Cadena de Suministro, el desarrollo de Soft Skills se hace más necesario que nunca.
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