Cinco reflexiones (incómodas) sobre transformación cultural

Por razones que no vienen al caso, en los últimos tiempos he retomado la sana costumbre de asistir a eventos relacionados con mi “oficio”, la gestión de personas. Todos y cada uno de los ponentes relatan, sin excepción, la profunda transformación cultural (entre otras) que está experimentando su compañía. Y lo describen como una experiencia única e intransferible, sin entrar en demasiado detalle de tan significativo cambio. La información recabada en esas sesiones, más la que he obtenido de fuentes de otra naturaleza, me ha llevado a las siguientes reflexiones personales que, como tales, se prestan (anímense) a debate:

1. No es la primera vez, ni será la última

Desde luego, este fenómeno no es nuevo, sino que se ha producido de forma cíclica a lo largo de la historia, en presencia de cambios profundos en la sociedad y, en consecuencia, en el tejido empresarial. Sí resulta novedoso tal vez lo vertiginoso de dichos cambios; la apremiante necesidad de adaptarse a una realidad que se modifica sin dejarnos apenas tiempo para recomponer la figura. A veces los proyectos de transformación planteados tiene un alcance y duración tal que mediados los mismos el destino ha quedado parcial o totalmente obsoleto, y es necesario comenzar una nueva transformación que, en caso de prolongarse mucho, no responderá tampoco a las nuevas exigencias del entorno. Y así sucesivamente.

Aunque es un argumento algo manoseado ya, si el cambio es permanente también lo será la necesidad de adaptarse de las organizaciones y, por lo tanto, menor el sentido de hablar de la transformación como algo excepcional sino rutinario.

2. Cultura ideal: el entorno manda

Lo queramos o no, la orientación y la magnitud de la transformación de las organizaciones viene provocada y gobernada por el entorno en general y por el mercado o sector en el que operan en particular. No dediquemos mucho tiempo a sesudas sesiones de definición de nuestros futuros valores o rasgos culturales, pues les llamemos como les llamemos deberán girar inexorablemente en torno a las demandas que dicta el contexto, a las que deberemos dar respuesta si queremos sobrevivir.

Con matices y cierto margen para la particularización, en muchos aspectos nos tocará ser y comportarnos como la empresa que nuestro grupos de interés nos “obligan” a ser. Esto pasa por definir valores que incluyan:

• El cliente, más informado y exigente, y que cuenta con cada vez más opciones de satisfacer sus necesidades en condiciones, quizá, más ventajosas que las que ofrecemos nosotros.
• La capacidad de adaptación y la innovación para hacer frente a la proliferación de nuevas compañías y servicios alternativos al que ofrecemos; y la agilidad para hacerlo en el menor tiempo posible.
• Las personas, a las que debemos “enganchar” al proyecto y ofrecer unas condiciones que, entre otras cuestiones, les permitan conciliar realmente sus ámbitos profesional y personal (ya no como algo deseable sino necesario). Todo ello en un contexto de escasez de talento que no hará sino agravarse con el paso de los años.
• La contribución a la sociedad, no como un escaparate sino como un eje esencial de la empresa. Queremos trabajar para empresas (o consumir sus productos o servicios) en cuyo propósito figure el mejorar el mundo, y cuyas actuaciones efectivamente contribuyan activamente a ese fin

3. Estamos en ello

Si la cultura ideal nos viene, en gran medida, dada, resultaría interesante valorar hasta qué punto las empresas españolas están en sintonía con esas pautas de comportamiento que parece demandar el entorno.

Sin pretender ser un análisis exhaustivo, sí he echado un vistazo a los valores corporativos de las compañías del IBEX 35 (aquellas que los tienen explicitados como tales). Evidentemente, ni estas compañías representan a la compleja y variopinta realidad empresarial del país ni esas páginas web son necesariamente la realidad que se “vive” en dichas organizaciones. Pero sí nos sirven como una declaración de intenciones de algunas de las corporaciones nacionales más importantes:

• La rentabilidad y la eficiencia ocupan aún un lugar destacado, y no son pocas las empresas que deciden resaltarlas en la definición de sus rasgos culturales. Aunque a priori en entidades con ánimo de lucro se dé por supuesta la preocupación por cumplir de manera sostenible con sus resultados financieros, la coyuntura de una organización puede justificar una mención expresa a esta cuestión. La clave es que lo financiero no sea tan preponderante que no deje espacio para las ya mencionadas orientación al cliente, innovación o contribución a la sociedad.
• Más presencia tienen la transparencia y la integridad, seguramente como un vestigio de épocas pasadas en las que ciertas actuaciones corporativas despertaron el recelo (en el mejor de los casos) de la sociedad. A mi juicio, en la actualidad se le reclama a las organizaciones una contribución mucho más estructural y duradera que el mero cumplimiento de lo que no deja de ser una obligación moral y, en no pocos casos, legal.
• La preocupación explícita por mejorar la vida de los empleados es aún escasa y no necesariamente vinculada con las demandas que éstos parecen tener en la actualidad. Es importante atender al perfil de las nuevas generaciones de profesionales (sin obviar al resto, claro está), en las que ganan protagonismo el proyecto en sí y la flexibilidad frente a la seguridad, la carrera profesional (en una sola compañía) o los beneficios sociales.
• Los aspectos de nuestra cultura “ideal” más mencionados son la Innovación y la Orientación al Cliente. Otra cosa es, como veremos en el epígrafe siguiente,  el grado de asentamiento de estos elementos en la actividad diaria de la compañía, que diferirá en cada organización, y dependerá de los recursos y esfuerzos realmente dedicados a consagrar esos valores.

4. Toca remangarse

Efectivamente. Más allá de una atractiva definición y difusión, la cultura de la empresa y sus valores asociados requieren de cambios profundos en las políticas, procesos, procedimientos y comportamientos. Siendo como es un ejercicio estratégico, no será efectivo si no lo bajamos al plano más táctico, y modificamos el modo en el cual se organiza y ejecuta el trabajo, en un sentido muy amplio.

Si pregonamos, por ejemplo, que el cliente debe estar en el centro de toda nuestra actividad, debemos tener en cuenta que ningún comportamiento individual y, en consecuencia, colectivo, variará en el sentido deseado si no actuamos, entre otros, en los siguientes planos (de la gestión de personas, en este caso): 

• La ORGANIZACIÓN debe contar con recursos específicos vinculados con el valor cultural en cuestión y/o una mención expresa en la descripción de roles a tareas cuya finalidad esté directamente relacionada con la satisfacción del cliente. Es más, pueden adoptar en ciertas áreas formas más flexibles, que les permitan en este caso amoldarse a cambios en las demandas de sus clientes.
• La Gestión del DESEMPEÑO debe asegurar que tanto los objetivos cuantitativos como los cualitativos (si los hubiere) de los empleados, a todos los niveles, guarden una estrecha relación con la satisfacción del cliente y, como es más común hoy en día, su voluntad de ejercer como promotor o prescriptor de nuestra compañía.
• El RECONOCIMIENTO, en consecuencia, deberá consistir en fórmulas, económicas o no, en las que cobren especial importancia conductas y actuaciones que redunden en la mencionada satisfacción del cliente.
• La SELECCIÓN Y DESARROLLO deben basarse en el grado de ajuste a perfiles en los que destaquen, por encima incluso de la experiencia y conocimientos técnicos, las conductas y comportamientos que forman o queremos que formen parte de nuestra cultura corporativa.

Podría seguir con más ejemplos, exclusivos del ámbito de los recursos humanos o pertenecientes a otras áreas de la organización, pero una vez mostrado el camino, prefiero que esta aplicación práctica de los valores corporativos la realice cada quien en su ámbito de actuación, pues en este ajuste en las formas de hacer sí son de aplicación la particularización y adaptación a la realidad de cada empresa.

5. Se necesitan valientes

Esta necesidad de “bajar al barro” y tocar elementos básicos, seguramente muy asentados, de las organizaciones es la que hace que se requiera de una gran valentía y generosidad por parte de todos los empleados, especialmente de aquellos que ocupan posiciones de responsabilidad y/o llevan más tiempo en la organización. Resulta enormemente complejo dejar atrás practicas y fórmulas que han sido efectivas en el pasado, y que han permitido forjar carreras exitosas a quienes las instauraron. Desaprender esas recetas y repensar desde cero el negocio para adecuarlo a las condiciones del entorno deja a muchos profesionales desamparados, a merced de perfiles más jóvenes y habituados a manejarse en este nuevo contexto. Pero, si se atreven y abrazan el cambio no ya como algo ineludible sino deseado, puede convertirse en un viaje fascinante a nivel personal.

En conclusión, difícilmente una transformación cultural puede ser vista como un proyecto (salvo que sea recurrente en el tiempo y sujeto a profundos cambios también, en cuyo caso no se debería denominar como tal) y, con el margen lógico para dejar nuestra impronta como organización, necesariamente nos irá conduciendo a la implantación de aquellos valores que, en mayor o menor medida, nos vaya imponiendo el entorno.