Hace unos meses una persona vinculada a la economía social desde hace muchos años me comentaba: “tiro la toalla, esto de la cooperación y las alianzas es imposible, después de mucho tiempo creyendo que la cooperación entre las entidades de economía social –cooperación estratégica, no cosmética– era la forma natural para generar economías de escala, de alcance y otras sinergias creo que no existe compromiso suficiente para ello salvo honrosas excepciones”. Tengo que reconocer que no le faltaba parte de razón. Efectivamente, a pesar de que la “intercooperación” es un principio, seamos sinceros, entre organizaciones de economía social se coopera poco.
Mi respuesta fue una batería de preguntas: ¿Tenemos alternativa? ¿Nos podemos permitir el lujo de renunciar a una estrategia –quizá la única– que nos pueda ayudar de forma relevante a afrontar los retos de un mundo donde, en muchos casos, por ejemplo, el tamaño sí importa? ¿Abandonaremos el barco precisamente ahora que incluso en las escuelas de negocio se habla de las alianzas para competir?
No he vuelto a hablar con ella, pero me gustaría saber si con la crisis sanitaria, social y económica derivada del Covid19, mantiene la misma tesis. Si frente al colosal reto que tenemos que afrontar a nivel mundial, no será la colaboración de todos los actores públicos, privados, sociales, la única forma de salir adelante.
Sinceramente creo que nos toca perseverar y entender, de una vez por todas, que ya nadie solo puede hacerlo todo y esto vale para todos los sectores, organizaciones grandes y pequeñas, empresas cooperativas y empresas en general. Lo que sucede es que vamos tarde y el entorno se mueve a velocidad de vértigo.
Dicho esto, debo decir que cooperar por cooperar no tiene ningún sentido. Estamos hablando de la cooperación como una herramienta que nos permita conseguir objetivos, los cuales, sin ella serían imposibles, pero a la vez son imprescindibles en la estrategia y sostenibilidad de la organización.
Las alianzas pueden ser desde las más light a las más hard y entre ellas puede existir todo un abanico de posibilidades. Se trata de valorar el grado de integración de los socios, de la cesión de soberanía, en definitiva. Por poner un par de ejemplos extremos, la pertenencia a una federación de cooperativas supone un compromiso light para la cooperativa, sin embargo, una fusión de cooperativas sería el ejemplo más radical de una alianza hard; integración y cesión de soberanía total y absoluta. Y ahí reside la paradoja en el cooperativismo, aquello que tenemos por principio y que por tanto debería sernos más fácil: el compartir y ceder soberanía a un proyecto común nos cuesta un montón. Y aflora la maldita contradicción.
No querría lanzar un mensaje pesimista, todo lo contrario, recientemente escuché hace unos días a Antonio Garrigues Walquer en la presentación de su último libro Manual para vivir en la era de la incertidumbre, yo como él, me declaro un optimista escéptico y por tanto sin ser ingenuo y obviar las dificultades creo que se pueden y se deben abordar procesos de cooperación, no sólo entre la economía social, a estas alturas ya me parece insuficiente: cooperación entre economía social, cooperación con otras empresas, con el sector público.
Además, tenemos magníficas experiencias de cooperación, aunque manifiestamente insuficientes, no existe razón alguna para que no salgan y se promuevan otras nuevas. A continuación, comentaré dos ejemplos de cooperación que han tenido lugar en Catalunya en los últimos años y en los cuales he tenido la oportunidad y privilegio de conocer muy de cerca e incluso tener una participación directa en ellos.
Un ejemplo de alianza hard
El primero es una alianza hard, una fusión de tres cooperativas de trabajo asociado para crear un operador de servicios de atención a las personas. Como se puede suponer, si la cooperación ya es complicada, hablar de una fusión todavía hoy en pleno siglo XXI es casi una herejía en los entornos cooperativos. Pues bien, hace ahora 10 años nació por fusión Suara Cooperativa. Se trata de una cooperativa de servicios de atención a las personas que ocupa actualmente aproximadamente a unas 4.000 personas y es un operador de referencia del sector en Catalunya. Pero me gustaría comentar cuáles fueron, a mi juicio, las claves del éxito de esta fusión. En primer lugar, un diagnóstico lúcido y acertado de los movimientos que se estaban produciendo en el sector y, en segundo, la determinación y generosidad de las personas líderes de las tres cooperativas, así lisa y llanamente. Sin duda habrá otros elementos, pero desde mi punto de vista los más relevantes, a distancia, fueron estos dos.
El sector público, en este caso la Generalitat de Catalunya, estaba desplegando los servicios de dependencia de forma significativa, por tanto, el mercado-público crecía año tras año. Hasta el momento pequeños operadores en muchos casos cooperativas y entidades del tercer sector social proveían de los pocos servicios existentes, pero al abrirse el melón aparecieron grandes operadores, a menudo vinculados a las grandes constructoras de infraestructuras, que vieron un mercado ahora sí apetecible. Frente a esta situación, el sentido común mandaba unir esfuerzos para tener mayor musculatura y poder ofrecer más y mejores servicios al cliente público. La conclusión era evidente, pero ¿quién le ponía el cascabel al gato? Y ahí es donde aparece el papel clave de las direcciones generales y los consejos rectores de las cooperativas que impulsan y lideran el proyecto de fusión por encima de sus intereses personales y de una forma rapidísima. En el momento de la fusión las tres cooperativas tenían una facturación consolidada de 16 millones de euros; hoy, diez años después, la cifra de facturación supera los 90 millones. Sobran las palabras.
Una alianza ‘intermedia’ a fuego lento
El segundo caso podemos definirlo como una alianza intermedia. Si lo más light lo puntuamos en 1 y lo más hard en 10, le podríamos dar una puntuación de 4. Hablamos ahora de una cooperación intersectorial, por tanto, aquí no se hizo un análisis producto-mercado, sino ver las posibilidades de generar sinergias intangibles pero que, sin duda, debían aportar valor a los socios. Un grupo de cooperativas que tenían relativo éxito en sus respectivos sectores se plantearon valorar aspectos comunes que ayudaran a su posicionamiento y desarrollo futuro. Estamos hablando de Grup Clade dentro de la economía social. El referente era la Corporación Mondragón siguiendo parte de su filosofía y sus principios, pero con un modelo propio.
Aquí el proyecto se fraguo a fuego lento. No era un tema aparentemente tan necesario a corto plazo, pero se tenía que poner cierta metodología para que, como sucede demasiadas veces en este tipo de proyectos, finalmente el tema no se quedara en vía muerta con la consiguiente frustración. Para ello contamos con un facilitador de lujo, Antonio Cancelo, fundador de Eroski y expresidente de la Corporación Mondragón, que había iniciado su jubilación recientemente.
Finalmente se constituyó el grupo que ya en su inicio planteaba su obertura en el conjunto de la economía social, por tanto, con una visión abierta. Sus objetivos estratégicos se basan en la generación de sinergias, en la gestión de una marca común, el lobby empresarial, modelo de gestión de personas, generación de proyectos conjuntos, generación de instrumentos financieros, entre otros. En relación con los recursos financieros se promovió la creación de una sociedad de capital riesgo participada por el propio grupo, el Institut Català de Finances y diversas cajas de ahorro con un volumen de 15 millones de euros que se invirtieron en las empresas del grupo y otras externas.
Me gustaría remarcar que la economía social tiene una posición muy relevante en servicios de atención a las personas y muy especialmente trabajando con colectivos vulnerables y en riesgo de exclusión. Es por ello que la alianza entre las empresas y estas entidades aporta un plus de responsabilidad y apoyo a la diversidad absolutamente necesario. En este sentido el apoyo empresarial a organizaciones como la Fundación para la Diversidad adquieren una importancia, si cabe, mayor en la actual coyuntura.
A modo de resumen un mensaje breve, claro y conciso: la cooperación en mayúsculas, la que aporta valor a los que la practican de forma sostenida es, sin duda alguna, la estrategia que ha de permitir a la economía social tener una posición relevante y de mayor impacto. Y ahora en tiempos de coronavirus más que nunca ¿Manos a la obra?
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