Uno de los grandes retos que las compañías tienen que afrontar radica en capitalizar el conocimiento interno de aquellas personas próximas a la edad de jubilación para, cuando salgan de la organización, no perder el gran valor añadido que éstas proporcionan. Y la situación es más crítica cuando hablamos de perfiles directivos, responsables en primer término de impulsar el negocio, definir la estrategia corporativa y, muy importante, liderar la transformación cultural continua que han de superar las organizaciones.
Según los datos que aporta la reciente encuesta 2019 Benefits Trends que hemos realizado en Willis Towers Watson a escala mundial, hoy, en España, solo 1 de cada 5 empresas busca ofrecer apoyo a los miembros de su plantilla que se aproximan a la jubilación. De las 130 compañías que han formado parte del análisis en nuestro país, apenas el 16% tiene en vigor una estrategia que ayude a los miembros más senior de sus plantillas a realizar una planificación individual para su jubilación y el 18% lo está planeando para implantación entre este año y el próximo. La mayoría, el 67%, no tiene este punto ni en planificación ni en consideración. Un grave error, en nuestra opinión, si consideramos la preocupación creciente entre los empleados acerca de su jubilación dado el futuro incierto a que se enfrenta nuestro sistema público de pensiones.
La experiencia adquirida por el área de Talent & Rewards de Willis Towers Watson asesorando a compañías y directivos en diferentes aspectos nos ha permitido detectar que dar alternativas a la jubilación ordinaria a los perfiles directivos más senior es una vía extremadamente eficaz para mantener y perpetuar en la compañía el capital intelectual, el talento y la valiosa experiencia que estos atesoran. Y, en este marco, es fundamental ayudarles a enfocar y llenar su próxima etapa, bien sea una jubilación total, parcial, o una nueva actividad previa a la jubilación.
En este punto, hay, por ejemplo, un aspecto clave en el que estos perfiles pueden jugar un papel muy valioso: convertirse ellos mismos en espónsor de la educación, financiera y no financiera, de las plantillas de cara a la jubilación. Con la formación previa necesaria, y también en base a su propia experiencia, pueden ser una herramienta clave para, a su vez, asesorar y guiar a otros empleados para optimizar sus ahorros en sistemas de previsión a lo largo de su carrera laboral, incluyendo seguridad social, de forma personalizada, dependiendo de los objetivos y necesidades de liquidez de cada uno.
Otra de las áreas clave que hemos detectado es el gran retorno que reciben las compañías cuando diseñamos un plan de sucesión y les ayudamos a aprovechar el perfil de aquellos directivos a punto de jubilarse para formar a los profesionales que van a asumir nuevos puestos de dirección. Esta práctica es fundamental como vía de transmisión del conocimiento de los profesionales más senior y, además, permite mantener a estos perfiles activos, reconocidos y reduciendo el impacto intelectual de las salidas.
Otro factor muy a tener en cuenta es que quienes se jubilan y buscan actividades complementarias, suelen demandar ocupaciones de tipo formativo (colaboraciones con universidades y/o escuelas de negocio, mayoritariamente) o bien de asesoramiento o colaboración (con ONG o fundaciones, por ejemplo). Las compañías deben tratar de incluir propuestas y alternativas en estos ámbitos a sus directivos senior cercanos a la edad de jubilación. Asimismo, es muy importante que las empresas sean capaces de identificar las áreas de mayor potencial de estos perfiles antes de su salida para no perder el capital intelectual cuando se jubilen.
Los perfiles senior que desempeñan puestos de Dirección General, CEO, consejeros delegados o miembros de los Consejos de Dirección son profesionales que han logrado una perspectiva global y extremadamente valiosa de la compañía y del sector en el que opera. Son clave para transmitir a las nuevas generaciones de directivos cuáles son las palancas que mueven la dirección del mercado y la mejor vía para explotar sus capacidades analíticas, de liderazgo y de empatía. En definitiva, de formarles en áreas nucleares para solucionar problemas y avanzar en negociaciones de alta complejidad, entre otras muchas facetas. Porque en la empresa, igual que en la vida, la experiencia es un grado.
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