El propósito como clave del cambio

Hace ya nueve años, en una de las conferencias TED, apareció alguien desconocido para mi hasta entonces; un tal Simon Sinek, el cual hablaba sobre un “círculo de oro” en el que, con sólo tres palabras, “WHY, HOW, WHAT”, empezó a remover los cimientos de muchas creencias y verdades absolutas hasta esa fecha.

Usó ejemplos de empresas en relación con sus clientes o potenciales usuarios y cómo se difundía la innovación según la curva de Rogers. Francamente brillante, pensé.

Y desde ese día, y ya ha llovido mucho, las piezas del puzle que tenía entre manos (organización, empresa, Recursos Humanos, misión, visión, valores, objetivos…) empezaron a encajar.

Y no sólo eso, sino que además podía añadirle otros elementos que facilitaban entender muchas cosas, entre ellas “¿por qué, cuando llegamos a cierta edad o en según qué situaciones, nos cuesta tanto cambiar?, ¿por qué queremos mantener el statu quo, cuando sabemos de sobra que en la vida todo es evolución y todo es cambio?, ¿por qué es tan difícil, a veces, llegar a entendernos?”. Y al final, todo eso, se convirtió en un relato.

Todo lo que se inicia tiene una finalidad, un propósito (WHY), y este propósito, desde el principio, elige uno de los dos caminos posibles: el camino transaccional o el camino transformacional. Cada uno de ellos tiene sus propios códigos de circulación y sus propias señales de tráfico.

Cuando el propósito es transaccional, es decir, un intercambio de productos o servicios entre dos o más partes, el código es el del mercado de oferta y demanda, y las señales te pueden indicar clientes, proveedores, competencia e incluso partners. Todo se mueve por la cuestión “¿y yo qué voy a ganar?”, y esa es la fuente de la motivación extrínseca. En estos casos el “obtener beneficios económicos” está en el centro del círculo.

Cuando el propósito es transformacional, es decir, cambiar situaciones o entornos, entre dos o más partes, el código es el de los valores. La conexión se produce entonces por la afinidad con el propósito y la identificación de los valores personales. Ahí las señales te indican líderes, inspiradores, seguidores e incluso finalizadores. Todo se mueve por el “quiero hacerlo porque me importa ese propósito”, y esa es la fuente de la motivación intrínseca y trascendente. En estos casos el beneficio económico se transforma en sostenibilidad financiera y pasa del centro del círculo (finalidad) al primer perímetro (condición).

Si aplicamos este modelo al ámbito de Recursos Humanos (yo diría mejor, ámbito de Personas), nos encontramos que en el caso transaccional (finalidad igual a beneficio), lo que se debe hacer para atraer el talento es ofrecer una compensación y condiciones laborales en función de la oferta y demanda del mercado. Se deberá invertir en fidelizarlo, y todas las políticas que afectan a este ámbito, deben estar en este marco de referencia: “qué a cambio de qué”.

Es un marco en el que los cambios y la evolución necesitan incentivos y recompensas tangibles, así como descuentos. Si quieres gestionar un proceso de cambio en ese contexto deberás tener en cuenta todos estos parámetros.

Vendría a ser el caso, ya en el terreno personal, de cuando te “obligan” a un cambio; lógicamente esperas una recompensa por ceder a ello.

Cuando se aplica el caso transformacional (finalidad igual a cambio o mejora de situaciones) en el ámbito de Recursos Humanos, lo que se debe hacer para atraer el talento es difundir y comunicar los beneficios de ese cambio, el bien común, por encima del beneficio particular. Diríamos que es una “causa”, y así atraerás a las personas más por esa causa que por la compensación (siempre que esté dentro de lo estándar), e incluso puedes llegar a conseguir voluntarios. Fidelizar ese talento no dependerá tanto de una inversión económica sino de lo que se avance en la causa-finalidad y, por lo tanto, todas las políticas que afecten a este ámbito de personas tienen que estar dentro del marco de referencia “qué para conseguir qué”.

Es un marco en el que los cambios y la evolución sólo necesitan visualizar el progreso de esa causa. Ese es el mejor incentivo. Muchas veces, gestionar un proceso de cambio en ese contexto, no es necesario. Se autogestiona.

Y para seguir con el ejemplo del cambio personal, sería como aquello que tú has decidido cambiar para estar bien, en coherencia con lo que sientes y crees.   

Son dos relatos distintos, ninguno mejor que otro, ambos lícitos y ambos funcionan si seguimos sus códigos correctamente.

Quizá haya alguno que te haya interpelado más, que te haya inspirado más. Y esa es la clave para que todo cambie; primero, cambia tú.

Y ese cambio sólo es viable si apela a tu emoción, a tus valores y a tus principios. Será cuando te volques del todo por lo que crees que vale la pena (o, mejor dicho, que vale el esfuerzo).

¿Se puede conseguir de otro modo?, por supuesto que sí. Los incentivos y los descuentos funcionan; la única cuestión es saber cuánto perduran en el tiempo esos cambios.