El Liderazgo Ágil y el Liderazgo para el Compromiso

Desde que surgiera el Manifiesto Ágil, en 2001, con el objetivo de poner al descubierto mejores métodos y procesos para desarrollar software que los que había hasta entonces, sus 12 principios, sus 4 valores y todas las metodologías surgidas de ese origen ha demostrado sobradamente su eficacia.

Como pasa con muchos movimientos de éxito, estas ideas tienden a expandirse, y pretender que son aplicables, a cualquier otro ámbito de la gestión.

La última y más reciente barrera atravesada es la del Liderazgo Ágil, la pretensión de que la filosofía Ágil puede sustituir de manera eficaz al Liderazgo para el Compromiso, que es el modelo dominante hasta el momento en la Empresa y no quedarse solo como un modelo de liderazgo para el ScrumMaster en proyectos de desarrollo de software.

La primera aportación del Liderazgo Ágil es la de tener un nombre tan impactante, corto e intuitivo, y ello no es poca cosa.

Además, hay algunos elementos del Liderazgo Ágil que coinciden plenamente con el Liderazgo para el Compromiso, y que contribuyen a reforzarlo, dado que el modelo actual de Liderazgo para el Compromiso no está ni mucho menos totalmente extendido entre los directivos de las empresas.

Por ejemplo, ambos modelos coinciden en:

• La importancia de poner toda la atención en el cliente interno y demostrarle empatía (el Mapa de la Empatía es una notable contribución),
• En que las personas requieren de propósito y significado para sentir realización y motivación intrínseca (en este sentido las herramientas de Misión y Visión y el DAFO así como el Storytelling para asimilar mejor la estrategia de la Empresa, previas al liderazgo ágil, son más potentes) y
• En que las personas crecen a través del feedback continuado, siendo la Conversación de Desarrollo una herramienta muy potente para ello, prolongada ésta con el modelo de crecimiento 70/20/10, que el Liderazgo para el Compromiso tiene mejor desarrollado.
• La importancia del reconocimiento para aumentar el compromiso de los empleados en su trabajo, algo conocido y apoyado desde el Liderazgo para el Compromiso pero muy poco extendido en la práctica, o finalmente
• La idea de que el trabajo en equipo aporta mejores soluciones a los problemas de las empresas, siendo alguna de las aportaciones del Liderazgo Ágil, como el Customer Journey Map (impresionante aplicado a la Experiencia Empleado), El Collaborative Sketching o el Worst Possible Idea, muy destacables tanto en el concepto, como en la manera tan lúdica de ponerse en práctica.

Sin embargo, hay dos conceptos que todavía chirrían un poco al intentar analizar los dos modelos conjuntamente. Uno de ellos es del empoderamiento, en el que el Liderazgo Ágil anima a trabajar tomando riesgos y aprendiendo de los errores cometidos, en equipos autoorganizados, con un nivel de delegación alto desde el principio, mientras que el Liderazgo para el Compromiso cree que la delegación llega tras un proceso de maduración profesional, con un aprendizaje progresivo, minimizando el número de errores cometidos, a través del Liderazgo Situacional. En nuestra opinión, el Liderazgo Ágil es en este aspecto más apropiado para start ups, en dónde el coste del error es menor y menos disfuncional, que para empresas ya consolidadas.

Finalmente, el concepto de Sprint, tan utilizado para cubrir etapas en desarrollo de software, es menos adecuado en empresas maduras con procesos muy consolidados, en donde el éxito de la misma es más un maratón a largo plazo que muchos sprints de una semana, que dejarían exhaustos a los empleados, que podrían dejar de prestar atención a tareas más rutinarias pero esenciales en el éxito de la empresa, con más sensación de ser explotados para trabajar rápido y menos de estar comprometidos con el éxito de la misma a largo plazo.

En particular, la reunión Scrum Diario, de pié, todos los dias, durante 10 minutos, para revisar lo que se va a hacer en el día y los obstáculos que se prevén encontrar, puede acabar siendo una pesadilla de control excesivo si se convierte en un hábito general de los jefes en una Empresa orientada al largo plazo.

En definitiva, el Liderazgo Ágil aporta aire fresco al liderazgo en la empresa, pero todavía quedan algunos flecos por cerrar para que se convierta en un modelo alternativo válido para el Liderazgo para el Compromiso (que todavía es superior en algunos aspectos) y no solo para jefes de proyecto de desarrollo de software o para lideres de start ups.

Confiamos en ir conociendo cada vez más best practices, que certifiquen que las empresas bajo un liderazgo Agile consiguen empleados más eficaces y felices y permitan optimizar el liderazgo de nuestros directivos, algo que seguimos necesitando, con un modelo o con el otro, porque el objetivo seguirá siendo mejorar tanto el negocio y su rentabilidad, como el compromiso y la satisfacción de los empleados con el proyecto de la empresa, algo para lo cual los directivos y su manera de dirigir son fundamentales.

Mientras eso ocurre, nosotros seguiremos formando en nuestros Programas de Desarrollo de las Capacidades Directivas, PDCD, y haciendo mentoring a directivos utilizando lo mejor de cada modelo, con nuestro objetivo en mente: que 1+1 sea 3 en nuestras empresas cliente.