En el actual contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo en inglés), el directivo debe estar equipado para saber repensar su enfoque comercial: revisando su organización, eliminando las costuras que la encorsetan y sustituyéndolas por otras más amplias con nuevos sistemas, nuevos procesos más estructurados y nuevos estilos de liderazgo comercial.
En este sentido, a mi juicio, dos son las principales habilidades que deben dominar los directivos para hacer crecer sus empresas a nivel comercial.
La primera, es la capacidad de elevar el nivel de consciencia directiva comercial hacia el mercado, tanto en los mandos superiores como en los intermedios, cada uno a su nivel, lo que significa saber mejorar la comprensión de las relaciones interdepartamentales y de la organización con su entorno.
La segunda es ser capaces de emplear el tiempo en orientar, empoderar y formar para crecer, lo que pasa por conocer cuál es, realmente, la aportación que cada directivo realiza o debe realizar a la organización.
Pero detengámonos un momento y centrémonos en analizar y explicar un poco más en qué consisten estas dos habilidades.
Elevar el nivel de consciencia
Una de las formas más sencillas para elevar el nivel de consciencia es el Modelo Canvas, que describe la lógica en que cualquier negocio crea, entrega y captura valor y resulta especialmente útil para explicar, de forma sencilla, los modelos de negocio actuales para que evolucionen y crezcan. Y, para crecer, es preciso dedicar con el equipo directivo tiempo para revisar nuestros modelos de negocio para saber dar respuesta a un entorno cambiante y aprovechar nuevas oportunidades, generar nuevos momentos clave memorables en nuestra relación con el cliente e introducirnos en nuevos mercados o segmentos de cliente. Definir esas experiencias y cómo entregarlas comercialmente al mercado será la base de nuestro crecimiento.
Siendo más específicos, y siguiendo paso a paso el proceso, se trata de realizar un conjunto de sesiones con el equipo directivo, donde de entrada, deberemos definir los clientes o segmentos de clientes prioritarios que van a entender mejor nuestra propuesta de valor, sólo tras lo cual podremos pensar cómo vamos a acceder a ellos, tanto desde el punto de vista comercial como de comunicación –es decir, a través de qué canales, tanto digitales como offline–. Realizaremos, después, una evaluación de actividades concretas y tareas que deben estructurarse para generar esas nuevas experiencias de cliente inventariaremos los recursos necesarios, tanto humanos como tecnológicos, internos o externos (red de Partners) para la puesta en marcha de dichos recursos.
El siguiente paso será el de dimensionar la estructura organizativa, comercial y no comercial, y la estructura tecnológica que deberá dar servicio a los distintos segmentos de clientes. Este dimensionamiento deberá ir acorde con el número de objetivos y de interacciones que se estima que se producirán. Ése será el momento de realizar, también, el correspondiente análisis de costes de todas estas actividades, y cuantificar los ingresos que se van a obtener en forma de incremento de ventas, captación de nuevos clientes, fidelidad de los mismos o repetición de compra.
En última instancia, será preciso juntar los ingresos y la estructura de costes en una cuenta de resultados temporal, al horizonte establecido. Sólo así se puede cuantificar la rentabilidad financiera de los cambios y los procesos que se van a realizar.
Emplear el tiempo en orientar, empoderar y formar para crecer
En la toma de decisiones sobre qué elementos nuevos, o qué componentes del modelo de negocio, deben cambiarse, transformarse, para asegurar el crecimiento de la empresa, es imprescindible entender el modelo. Es decir, saber cuál es realmente la aportación que cada directivo realiza o debe realizar a nuestra organización.
Una vez contemos con todas esas coordenadas, el crecimiento comercial de nuestra empresa es una cuestión de ejecución, en que cada directivo debe ir acompañando a los trabajadores en ese crecimiento ascendente y debe consagrar una buena parte de su tiempo a ese proceso. Ello significa saber delegar, liberando espacios de tiempo de calidad directiva. Ese tiempo servirá para comunicar, empoderar a los equipos para que cada una de las piezas encaje en el engranaje de esta transformación.
Comunicar es preciso para asegurar el compromiso y la vinculación de los equipos en el largo plazo. Son los equipos los que implantarán las nuevas formas de trabajo. Creer en el talento de los equipos se revela siempre efectivo, sobre todo en empresas de entre 25 y 300 empleados deseosas de pasar a la siguiente etapa organizativa, y donde es más fácil implantar de forma rápida los cambios y conseguir verdaderas transformaciones.
Formar y empoderar es fundamental para que en nuestra organización florezca el talento y vayan surgiendo los futuros directivos. Se trata no solamente de formarles en habilidades y en los nuevos procesos, sino en actitudes y formas de hacer para, finalmente, hacerles también elevar sus niveles de consciencia organizativa y es que, hoy en día, las empresas y, sobre todo, los departamentos comerciales, ya no contratan al candidato mejor preparado, sino al que tiene mejor actitud.
Así pues, los directores generales, pero también los comerciales, los de operaciones y los de marketing, deben preguntarse en qué áreas del modelo de negocio deben incidir para conseguir hacer crecer su empresa y cuál es la mejor utilización de su tiempo para ello.
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