“Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas” Peter Drucker.
En un mundo cada vez más globalizado y en constante evolución, las organizaciones están viviendo procesos de transformación como nunca antes, convirtiéndose cada vez más en espacios diversos, innovadores y cosmopolitas. En este contexto, las personas se están comenzando a posicionar y valorar cada vez más, como el activo más importante de la compañía.
La Real Academia Española (RAE) señala que el significado del talento es “persona inteligente o apta para determinada ocupación”. Aunque parece una idea simple de entender, algunos autores como Peter Drucker lo ven desde una óptica mucho más compleja. Drucker, autor de decenas de libros y considerado el padre del management moderno, consideraba que las personas son el eje de la revolución de la calidad y la productividad al interior de la empresa, gracias a que la calidad de las personas es determinante en la calidad del trabajo.
Las personas en el centro de la organización
Drucker fue uno de los primeros autores que comenzó a ver a las personas como realmente lo son: los recursos más importantes de la organización, por ende, no pueden ser reducidos a una cifra expresada en un costo. Decía que la gente poseedora de talento se trata del ingrediente principal de las empresas exitosas, yendo más allá de los ámbitos tangibles. Una idea que en su momento fue sin duda revolucionaria.
El talento debería ser gestionado precisamente por líderes apropiados, de lo contrario, se correrá el riesgo de perderlo. “Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas”, decía Drucker, en línea con los principios de Madavi. Esto, ya que la misión del líder debe ser precisamente alinear las fortalezas de la organización de forma y manera que hagan de las debilidades algo irrelevante. Es decir, liderar de forma apreciativa, lo que, sin duda, es más fácil y más efectivo.
Liderar de forma apreciativa
Todos los que lideran tienen el potencial de hacerlo de forma apreciativa, lógicamente utilizando sus fortalezas y de alguna manera su propio estilo. Hay líderes más inspiradores, otros más de proceso. Lo que cambia es el foco: trabajar desde la abundancia en vez de ver la escasez.
Este tipo de liderazgo se basa en la indagación apreciativa, concepto que considera que un sistema se mueve en el sentido que investiga. Esto es, las empresas crecen y se desarrollan a mayor velocidad, siempre y cuando investiguen lo que sí tienen y lo que sí quieren en vez de investigar los problemas. Si estudiamos los problemas no llegaremos a los resultados deseados… solo desperdiciaremos recursos, que, por cierto, siempre son valiosos y escasos.
Aplicar la indagación apreciativa en las personas significa describir todas sus fortalezas y las de los demás con el objetivo de combinarlas. Nos han contado que tenemos fortaleza y debilidades, no es cierto. Solo tenemos fortalezas, debilidades es lo que no tenemos. ¿Qué se puede hacer con lo que no se tiene? NADA.
En este escenario, y tal como señalaba Drucker, las compañías exitosas son y serán aquellas capaces de crear las condiciones necesarias que permiten a los empleados dar lo mejor de sí mismos… que trabajen en un entorno apreciativo. Toda empresa es una institución de aprendizaje, en todos sus niveles y de forma permanente, lo que significa que debemos preocuparnos de hacer efectivas las fortalezas y los talentos de nuestros empleados, desarrollar nuevas fortalezas, lo cual, en su combinación hace que las debilidades, lo que no tienes, se convierta en irrelevante al combinar en equipo tus fortalezas con las de los demás.
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