Según la teoría popular, en los períodos de turbulencia del mundo de los negocios, las personas se dividen en dos bloques, uno de los que lloran y otro… de los que venden pañuelos. Las revolucionarias, y veloces, transformaciones que están ocurriendo, la sistematización de «herramientas» gerenciales, que evalúan el grado de satisfacción de los clientes. Invertir en calidad de vida, de servicios y de productos, es la única forma de vencer los desafíos coyunturales.
Entre los diversos programas, o módulos, destacamos el Proceso de Mejora Continua que, a través de indicadores de desempeño, posiciona a las empresas en el ranking de competencia gerencial.
Las auditorías de calidad, investigaciones, pruebas, entrevistas, mecanismos tecnológicos, benchmarking (comparación) interactividad con los «funcionarios fantasmas» e intercambio con clientes y proveedores, son algunos de los medios practicados con resultados positivos.
Sólo podemos mejorar lo que insistimos en medir. En los productos, y en la prestación de servicios, hay empresas que han logrado éxito satisfactorio, pero el talón-de-aquiles-punto de vulnerabilidad- de la mayoría de las empresas sigue siendo la evaluación de desempeño de sus propios empleados.
La informalidad sigue siendo recurrente
Ni los fantásticos descubrimientos científicos y las increíbles innovaciones tecnológicas de las últimas décadas -que han hecho el mundo cada vez mejor materialmente- han sido suficientes para eliminar las fallas del proceso de evaluación personal.
El deporte es referencia ejemplar, pues el desempeño de los atletas es evaluado por índices técnicos y comprobado por audiencias que pueden alcanzar miles de millones de espectadores, como en el caso de las olimpiadas.
La planificación de la implementación de la evaluación de desempeño de los empleados debe tener como prioridad la elaboración de un cuidadoso estudio sobre tres puntos esenciales: cultura de la empresa, clima organizacional y coyuntura externa.
Como el proceso de desempeño de los colaboradores toca la parte más sensible del ser humano -la emoción- se recomienda extrema cautela.
La referencia sobre esta práctica gerencial revela que la causa raíz se concentra en un error elemental – evaluar la persona y no los resultados que se esperaban de ella. Los valores subyacentes como el juzgamiento anticipado, la empatía o la antipatía, el prejuicio, la admiración o el rechazo personal, la envidia y, incluso el desconocimiento del concepto y los objetivos de la evaluación del desempeño, hacen que este mecanismo sea muy polémico.
Los empleados insatisfechos son incapaces de encantar, y de fidelizar a los clientes.
Es responsabilidad del Directorio, a través de la gerencia pertinente al tema, la búsqueda de informaciones y experiencias, para que no se cometan deslices que puedan comprometer los objetivos del programa.
El proceso de evaluación deberá revelar los puntos fuertes y los puntos a ser mejorados de cada empleado que, habiendo necesidad, deberá pasar por reciclaje a fin de que el desempeño deseado sea alcanzado.
El desempeño profesional de los empleados es una variable fundamental en los destinos de las empresas.
Las que apuestan en el respeto al ser humano, practican el conocimiento compartido y cultiva la lealtad profesional, tienen un campo fértil para la germinación sana de la evaluación de desempeño.
La entrevista de despido de un empleado puede ser una fuente de captación de opiniones sobre el sistema en cuestión. Rectificando lo que describimos en parte de este texto, queda la conclusión de que peor que no tener un sistema de evaluación de desempeño formalizado, es tener un programa sólo como una «estrategia de maquillaje».
Concluimos que el «talón de Aquiles» no está en su contenido, sino en su forma, pues según Gandhi (1869-1948) «la verdad puede ser dura como el diamante o suave como la flor del duraznero».
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