¿Saben los líderes gestionar el talento?

El talento y la capacidad de liderazgo son dos valores fundamentales que consiguen que una empresa llegue al éxito o no. Estas capacidades se pueden desaprovechar o por el contrario multiplicar. De hecho, uno de los objetivos de cualquier organización debe ser que el talento reunido en dicha empresa funcione de manera sincronizada, proactiva e inteligente, aportando valor e innovación. Dicho de otro modo, se trata de organizar y seleccionar equipos de alto rendimiento, consiguiendo además, ser capaces de formar a los líderes que van a dirigirlos.

Pero, ¿por qué es tan difícil encontrar buenos líderes en España?, ¿qué está fallando? Y sobre todo, ¿cómo es posible que ocurra lo mismo cuando se trata de encontrar talento?

Una de las claves fundamentales para que una empresa tenga éxito es tener líderes con destreza para poder visualizar el futuro, que se anticipen a los cambios, que sepan gestionar recursos… de ahí la importancia de desarrollar las habilidades y las competencias necesarias.

Sergio Edú Valsania, docente de la Escuela de Negocios y Dirección – ENyD, explica que la dificultad de encontrar buenos directivos ocurre por el concepto “liderazgo tiburón” que manejan la mayoría de las organizaciones y profesionales. Sin entrar mucho en detalle, el docente destaca que “todavía se confunde liderazgo con poder, imposición y dominación”.

Sin embargo, el liderazgo es algo completamente diferente.

“Un auténtico líder está al servicio de su equipo y debe facilitar los procesos de desarrollo de sus colaboradores cultivando el talento de las personas y ayudándoles a crecer. Las organizaciones necesitan modificar el perfil de sus líderes. Por este motivo, hay que seleccionar y buscar Líderes Auténticos”, matiza Edú Valsania.

Daniel Prieto, docente del MBA Online Oficial de la Escuela de Negocios y Dirección, confirma que una de las problemáticas de los líderes es gestionar personas, gestionar el talento.

“Cuando somos líderes tenemos que ser conscientes de las expectativas y principales motivaciones de nuestros colaboradores. Esto exige dedicación y tiempo y, en muchas ocasiones, ese es el gran problema debido al ritmo y la carga de trabajo que tienen los líderes en sus puestos de trabajo. Por ello, Prieto destaca que una buena solución para los líderes “es gestionar bien su tiempo y poder dedicar el tiempo necesario a sus colaboradores para poder desarrollar ese talento”.

Lo primero que tiene que hacer un líder es predicar con el ejemplo, ser una persona a la que todos quieran seguir por sus valores, conocimientos, habilidades, etc. En España, las compañías han promocionado en muchas ocasiones al «líder técnico», es decir, aquél que tenía mayores conocimientos sobre una materia en concreto. “Esto nos ha llevado a dejar de lado los aspectos fundamentales del líder, es decir, sus habilidades sociales, su empatía, la capacidad de dirigir equipos y la capacidad de desarrollar el talento”, explica Prieto.

Además, los directivos deben ser conscientes de que el capital humano es el principal activo que tienen las organizaciones para prosperar. “Algunos líderes priman los beneficios económicos y los datos cuantitativos a corto plazo en lugar de considerar la inversión en capital humano”, dice Valsania.

Sin embargo, “está más que documentado que cuando el talento está bien seleccionado produce importantes retornos en la inversión (ROI). No obstante, esta realidad todavía les cuesta entenderla a los gerentes y continúan tomando decisiones poco rentables”, añade Sergio Edú Valsania.

Para conseguir gestionar el talento humano, los líderes necesitan disponer de información precisa acerca de lo que aporta cada miembro de su equipo de trabajo. Conocer bien a su equipo permite a los líderes desarrollar estilos de dirección, estrategias de colaboración y una eficiente comunicación interna.

El talento existe y está presente en muchas facetas empresariales. La formación es un aspecto cada vez más destacado y las personas son conscientes de que se valora y se premia su formación. Según Prieto, en multitud de ocasiones lo que se encuentran es a personas con talento “que están mal ubicadas en la compañía, por lo que se pierde su condición de talento y la persona acaba desmotivada”.

Pero, ¿cómo debe ser el desarrollo de liderazgo en las empresas? El liderazgo que ejercen los gestores de personas debe adecuarse a la actividad y al contexto en el que se desarrolla la organización. En cualquier modelo de liderazgo existen varios estilos de ejercer el liderazgo:

-Estilo directivo (órdenes directas).

-Estilo orientativo (visión y propósito).

-Estilo participativo (¿cómo lo harías tú?).

Para Ignacio Arraiz, consultor de Gestión, partner en Leaderland y docente en la Escuela de Negocios y Dirección, “no hay un estilo bueno ni malo en sí mismo, ya que depende del contexto y de la actividad”. Para ello pone varios ejemplos:

“En el ejército el buen líder es el directivo y en muchos entornos empresariales también. En una empresa como Greenpeace es muy importante el propósito, por lo que los líderes deberán ser más orientativos; mientras que para obtener mejoras de forma continua en un proceso productivo el estilo ideal es el participativo. Sin embargo, un líder participativo sería un desastre en el ejército o en actividades que requieren mucha velocidad de ejecución”.

Por eso “es importante pensar qué necesita la empresa y adaptar los líderes a esos estilos. No todo el mundo vale para todo”, destaca el docente.

Existen muchos programas de desarrollo directivo para llevar a cabo dentro de las empresas relacionados la gestión de personas. Según Arraiz, suelen ser programas que empiezan por ayudar al líder a conocerse a sí mismo, saber qué imagen proyecta al exterior, algo realmente importante y que no es nada fácil, ya que según explica Arraiz, “todos tenemos una autoimagen de nosotros mismos que a veces no concuerda con la realidad”.

Una vez identificado cómo es realmente el líder, hay que mejorar los estilos que debe desarrollar y también a “esconder” los estilos que le salen de forma natural. En este sentido, “depende mucho de la humildad del directivo y de las ganas que tenga de cambiar, pero a veces los resultados son espectaculares”, opina el consultor.

El problema de muchos directivos es que tienden a hacer ellos mismos el trabajo y sus colaboradores no aprenden y no se desarrollan. “No saben delegar”, explica Arraiz, quien añade que “a partir de que deleguen, podemos empezar a hacerles entender cómo tienen que relacionarse con su equipo y cómo gestionar ese talento que tienen a su disposición”.

Techo de Cristal

El techo de cristal también es importante en este tema, ya que hace referencia a la limitación real que tiene el talento femenino para alcanzar puestos de importancia en las organizaciones. Según palabras de Edú Valsania, “mientras se utilice el mismo paradigma de liderazgo tiburón que se está utilizando y los CEOs de las grandes compañías sigan siendo varones, esta realidad continuará existiendo”.

Sin embargo, en algún momento todo esto debe cambiar, ya que en las universidades y escuelas de negocios ya es mayor el porcentaje de mujeres que el de hombres y además, “las mejores calificaciones también son para el género femenino, por lo que el techo de cristal es injusto para las mujeres y las organizaciones que no se benefician del talento femenino”, explica Edú Valsania.

Redes Sociales

Las redes sociales en los procesos de selección de altos cargos también juegan un papel importante. De hecho, las organizaciones que invierten en capital humano y que son conscientes de su importancia, “emplean las redes sociales para buscar profesionales / directivos de alto nivel a los que ofrecerles mejores condiciones y llevárselos a trabajar para ellos”, explica Sergio Edú Valsania.

Esta realidad disminuyó con la recesión pero, actualmente, al reactivarse el mercado, “las empresas buscan y rebuscan los mejores directivos y profesionales”.

Si encontrar buenos empleados ya es difícil, más complicado aún es encontrar buenos directivos. Para ello es necesario utilizar una serie de técnicas para localizar estos perfiles altamente cualificados. Según Edú Valsania, además de comprobar que tienen sobrada solvencia técnica para realizar las tareas y las funciones propias de su puesto, es imprescindible medir su PsyCap (Capital Psicológico Positivo) y comprobar que poseen y emplean las cuatro competencias básicas de los líderes auténticos:

-Consciencia de sí mismo.

-Procesamiento equilibrado en las decisiones.

-Valores éticos.

-Transparencia relacional.

Todo esto se comprueba con el diseño de pruebas de comportamiento específicas en las que los directivos necesiten emplear estas cualidades para superarlas. En este punto, los expertos en selección tienen “una interesante labor que hacer”, dice Edú Valsania.

Por lo tanto, hay talento en el mercado, la cuestión es saber cómo acercarse a él y que la compañía tenga muy claro cuál es el perfil que están buscando. Desde el punto de vista de Recursos Humanos “hay que conocer bien el perfil que se está buscando, pero también ser capaces de conocer la compañía (sus valores, su misión, etc) para hacer un encaje mucho más preciso de esos tres ejes (candidato-perfil deseado-tipo de empresa)”, especifica Prieto.

EL FUTURO DEL LIDERAZGO

El líder del futuro tiene que ser una persona flexible, que sea capaz de trabajar por proyectos, con capacidad de gestionar personas y ubicar el talento de forma correcta. Tiene que ser una persona empática, con capacidad de escucha y capacidad de trabajar de forma transversal en la empresa.

En definitiva, “optimizar el talento en las compañías requiere de un aspecto fundamental, y este es sin ninguna duda, dedicar tiempo a los empleados. Conocer qué tipo de talento tienen en la compañía y ubicar dicho talento en aquellas posiciones donde su rendimiento y productividad vaya a ser más alto”, concluye Prieto.