El rol de People Analytics

En un reciente artículo sobre paleoantropología, uno de los más insignes científicos a nivel mundial relataba que los géneros no evolucionan, sino que son las especies las que lo hacen (humanos arcaicos, humanos anatómicamente modernos, o humanos modernos), y que el hecho de que haya hibridación o intercambio entre especies no significa que sean una única. Además, cada hallazgo añade un párrafo a la historia aún incompleta de nuestros orígenes.

El gran viaje del profesional de People Analytics (lo que vendría a ser nuestro Homo Sapiens) a través del tiempo, sus rutas y los lugares en los que ha habitado ponen claramente de manifiesto que esta especie ha evolucionado su rol dentro de la función de RRHH y las organizaciones, mezclándose y mejorando con otros perfiles hasta llegar a hoy en día.

Partiendo de esta hipótesis de evolución y permanente cambio del profesional de People Analytics, e identificando diferentes fuentes de datos que han permitido contrastar e interpretar dicha hipótesis, además de algún acercamiento previo , podemos establecer cinco grandes categorías:

a. Origen del perfil.

El inicio del perfil era más cercano y reconocible a la denominación de HR Analytics (incluso designaciones más focalizadas como Workforce Analytics o Talent Analytics), toda vez que era una nueva actividad analítica con clara connotación del departamento de RRHH. La evolución ha precisado que realmente no se trata de proyectos de RRHH sino de personas, cuyos datos y características son gestionados, y se encuentran, en el negocio.

Conclusión: el profesional en este perfil puede provenir de RRHH o de otras áreas de la empresa, por lo que es preciso poseer visión de negocio.

b. Conocimientos y experiencias: HR vs Analyst.

Para el desarrollo de este perfil, se precisan diferentes habilidades y capacidades multidisciplinares . En un primer momento, era habitual que los profesionales que empezaban a desarrollar este rol dentro de RRHH provinieran de las áreas de Comp&Ben, e incluso de Administración de Personal. De igual forma, aquellos outsiders de RRHH que han venido ejerciendo este rol han surgido tanto de áreas de Business Intelligence como de Controlling. En cualquier caso, hoy en día parece obvio que bien se precisa experiencia en el uso de estrategias analíticas cuantitativas y cualitativas, y en el trabajo con múltiples fuentes de datos que permiten generar ideas a partir de los análisis; bien experiencia en la implementación exitosa de sistemas de reclutamiento, planificación de plantillas, diversidad, talento, engagement o gestión del desempeño.

Conclusión: existe una doble vía de acceso al perfil desde habilidades comunes y conocimientos diferentes, siendo la organización la que delimita su alcance y objetivo.

c. Ubicación del perfil.

Más allá de que este perfil haya podido ubicarse, en algunos casos, fuera del ámbito del departamento de RRHH, lo más frecuente es que se sitúe dentro. Pero dentro no significa siempre lo mismo: como una función (al igual que Selección, Relaciones Laborales, etc.); como un área transversal a las funciones de RRHH; como un asesor especializado o jefatura de proyectos adjunta a la Dirección de RRHH; e incluso como un mero realizador de actividades y tareas analíticas dentro de cada función.

Conclusión: las capacidades y experiencias del profesional están delimitando su posicionamiento interno dentro del departamento de RRHH, así como el alcance que la organización pretenda desarrollar en People Analytics.

d. Decisor vs operativo.

Uno de los puntos críticos del perfil de People Analytics lo encontramos en para qué se le necesita. Aunque la mayoría de las organizaciones persiguen obtener datos de sus empleados y del negocio para ofrecer mejores oportunidades en la contratación, el compromiso, la optimización de las plantillas, la gestión del talento, etc., la realidad de la mayoría de los puestos de trabajo del último año ha consistido en la búsqueda de perfiles operativos o técnicos con cierta experiencia en la aplicación de herramientas analíticas, especializadas o generalistas, que permitan trabajar con los datos y visualizarlos con impacto (en general, perfiles más juniors sobre los que ir componiendo el área). Los desafíos de los negocios y el alcance que demandan las empresas para este perfil , junto con la gestión de los aspectos éticos, la aplicación de las políticas de Compliance a People Analytics, o la implantación del nuevo RGPD, hacen que el aspecto decisor sea indispensable por los elementos en juego y su complejidad (perfil más sénior).

Conclusión: la actividad de People Analytics permite abarcar un amplio espectro de perfiles con experiencias y roles diferentes.

e. Capacidades del perfil fuera del perfil.

El incremento de perfiles de People Analytics, tanto para consultoras como para empresas finales, ha sido muy importante en los últimos años (basta con bucear un poco en Google Trends para ver los resultados). Pero simultáneamente ha crecido la incorporación de algunas de sus capacidades o habilidades en los demás perfiles de RRHH, entendiendo que deben formar parte indispensable de las responsabilidades de estos .

Conclusión: apostar por desarrollar las capacidades, habilidades, conocimientos y experiencias en esta área de actividad es un factor crítico de éxito en RRHH.

Como resumen, si se desea posicionarse como un VIP2PA podemos afirmar que un sólido perfil en el área de People Analytics requiere:

• Ser capaz de liderar un equipo de People Analytics, desarrollando habilidades analíticas y de gestión de diferentes profesionales (Data Analysts/Scientists, HR Analyst, Técnicos de RRHH, etc.).
• Vincular los procesos y prácticas de RRHH con los resultados empresariales desde el análisis de los datos de las personas.
• Saber dónde conseguir los datos de los procesos de personas y cómo trabajar con ellos, conociendo qué sistemas y herramientas existen y para qué sirven.
• Disponer de conocimientos concretos de las etapas y pasos del proceso analítico, así como tener una sólida comprensión de los datos de RRHH y de la analítica básica de los datos.
• Ser capaz de traducir resultados en aplicaciones prácticas, desde la efectividad de la comunicación y visualización de los datos.

Parafraseando a ese científico español mencionado al comienzo del artículo, nuestro devenir como especie (People Analytics) se encuentra en un momento clave, pues sabemos que ha habido intercambio genético y cultural (conocimientos, capacidades y habilidades) con otras especies en el pasado, si bien el futuro pasa por seguir aplicando nuestra inteligencia diferencial para cambiar la forma de tomar decisiones.

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