Las primeras herramientas informáticas de los años 70 servían principalmente para la gestión administrativa del personal y el cálculo de la nómina. Posteriormente, los fabricantes de soluciones RRHH invirtieron en nuevas funciones (formación, competencias, selección) para obtener una solución integrada. Sin embargo, los modelos utilizados por las direcciones RRHH eran complejos y difíciles de implementar, por ser poco pragmáticos y poco contextualizados, y también por ser demasiado conceptuales o genéricos. Condicionadas por la urgencia de las cambiantes obligaciones legales, las empresas no habían reflexionado detenidamente en la gestión de competencias y en la anticipación de sus necesidades.
Entre los años 2005 y 2010, aparecieron numerosas soluciones de nicho, especializadas en gestión de formación o en gestión del talento. A la dificultad de modelizar las bases de datos de empleos y competencias se sumaba ahora la de establecer una coherencia entre todas las herramientas: modelos de competencias, bases de empleos, catálogos de formación, contenidos de entrevistas anuales… Para una coordinación efectiva de la gestión del talento era necesario revisar tanto la organización como los procesos de recursos humanos.
Al mismo tiempo, la tensión del mercado laboral aceleró el movimiento puesto que exigía una organización y unas herramientas adecuadas para atraer y fidelizar a los nuevos talentos. Hoy día, las herramientas de gestión del talento han mejorado de manera que cubren un perímetro mayor: desde el sourcing hasta la retención de empleados, pasando por la formación.
Por tanto, la analítica es ahora crucial para la función RRHH, que necesita mejorar lagestión global y seguir ofreciendo servicios a sus clientes internos -los managers y los colaboradores- para fidelizarlos y mantenerlos en la organización. Por ejemplo, la analítica de RRHH permite medir y analizar la tasa de absentismo y la rotación de una businessunit; esto significa que se podrán aplicar medidas adecuadas, en términos principalmente de management.
Una función RRHH cada vez más alineadacon los sistemas de información RRHH (SIRH)
La función RRHH debe optimizar permanentemente sus procesos ya que las prácticas cambian con rapidez. Las nuevas generaciones que se incorporan a la función RRHH tienen una mayor experiencia con los nuevos usos y dominan las herramientas informáticas, que son cada vez más estructuradas y ágiles. Estas eficaces herramientas, proporcionan indicadores precisos que permiten al departamento de RRHH defender sus políticas ante la Dirección General. Actualmente, pueden basarse en cifras para analizar mejor los riesgos profesionales, responder a las crecientes obligaciones normativas (penosidad laboral, paridad…), mostrar los efectos positivos de una campaña de formación, etc.
La predicción en RRHH
Poco a poco, el análisis de los RRHHva evolucionando y permite a los profesionales optimizar las interpretaciones de los datos e incluso hacer predicciones utilizando herramientas de simulación. Cada vez más, las direcciones generales exigen anticipación para asegurar su transformación digital y para moverse con más agilidad en unos contextos económicos y de negocio en constante cambio. Además, los profesionales de RRHH deben poder detectar las señales débiles, conocer los perfiles individuales -en particular las softskills, que se basan en la inteligencia emocional-, tener en cuenta las competencias más sutiles basadas en el “saber estar” y en la inteligencia situacional. A la hora de contratar, los profesionales deben encontrar el correcto equilibrio entre las hardskills y las softskills de un perfil para responder adecuadamente a sus necesidades.
La definición de un modelo adecuado a la gestión del talento, principalmente la base de datos de competencias, es un proyecto en sí mismo. No existe una fórmula infalible: la base debe alinearse con un proyecto de empresa: reasignaciones, evolución de los empleos, adquisición de nuevas competencias… La analítica se basa en un SIRH formalizado capaz de agrupar todos los datos. La función RRHH debe ser eficaz y saber qué información es útil para el desempeño de su actividad.
Herramientas adaptadas a una gestión RRHH individualizada y diferenciada
Generalmente, la escasez de talento implica para la función RRHH una política cada vez más atenta en cuanto a fidelización y retención de los colaboradores. También se les pide que lleven a cabo estudios de equidad y que pongan en marcha medidas que fomenten los sentimientos de reconocimiento y pertenencia. Gracias a las nuevas herramientas, pueden llevar a cabo una gestión diferenciada de los perfiles por tipología, para armonizar mejor las prácticas de RRHH, sobre todo en temas de remuneración, y evitar frustraciones individuales internas. Las herramientas pueden ayudar a cruzar diferentes fuentes de información para, por ejemplo, medir el rendimiento de la persona en función de los objetivos alcanzados o de sus resultados comerciales, haciendo además la correlación con su edad, su antigüedad, su formación, etc.
Actualmente, la función RRHH está haciendo suyas estas herramientas a través de proyectos pragmáticos, como por ejemplo la anticipación de riesgos profesionales en función del puesto, de la antigüedad en el puesto, de la situación personal del asalariado y de su historial de visitas médicas y ausencias. El cambio se está produciendo gracias a este nuevo enfoque experimental y a la entrada de las nuevas generaciones, más sensibles al SIRH. Paralelamente a estos experimentos, la aplicación de soluciones analíticas para explotar los datos del SIRH es un verdadero proyecto de empresa, que sobrepasa las fronteras de los servicios de RRHH.
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