Este artículo es el resultado de investigaciones de autores como José Raventós, Peter Senge, Peter Drucker, Jim Collins y de mis modestas intervenciones en empresas.
Los grandes escándalos de fraude son sistémicos
Pensemos en Volkswagen, Enron, Lehman Brothers, Goldman Sachs, Deutsche Bank, Citigroup, en tantos rumores de pasillo como los que circulan sobre vacunas y fraudes alimenticios a nivel mundial. Escándalos con graves consecuencias para la economía, el planeta y la salud.
Lo más paradójico es que estas empresas han invertido millones en desarrollar valores, en procesos y en control de gestión.
José Raventós, especialista en Gestión de Calidad, avanza tres motivos por los que estas organizaciones se ven superadas por lo que ellas mismas han creado y que me impactaron porque mis clientes, con frecuencia, los debaten, cuestionan y revalidan, precisamente en procesos de cambio cultural, léase, transformación.
1.- El management por objetivos, con su paquete de primas
Llevada al extremo, esta gestión crea un sinfín de objetivos (tiempo, cifras, procesos, medidas, calidad, proyectos, misiones, gastos…) y una situación en la que cada uno luchará por alcanzarlos y conseguir sus primas. A veces, estos objetivos son contrapuestos a los de otros departamentos, equipos y líderes y crean gran competencia, en lugar de crear cooperación.
Al cabo del tiempo, para lograr objetivos, la empresa aprende a manipular cifras hasta casi incorporar el fraude a su ADN, a los valores del sistema empresarial.
2- Generar valor para los accionistas
En el mundo económico, los accionistas, para contribuir al desarrollo de la empresa, necesitan tener un control de la actividad, y demostrar que está bien gestionada, que la empresa sabe prever. Se anuncian las previsiones y todo el sistema empresarial se centra en alcanzarlas, cueste lo que cueste.
No olvidemos que el mejor método para predecir el futuro es inventarlo. Peter Drucker
La empresa se gestiona a partir de cuadros de mando, control, medidas y objetivos. El sistema empresarial enseña a esconderse detrás del sistema de previsiones, a fin de evitar juzgarse a sí mismo. Eso funciona muy bien en tiempos de bonanza y se desintegra en períodos de crisis, dado que deja muy poco espacio a la innovación, a la intuición y a la emergencia de soluciones. Genera individualismo. A cada uno le va a interesar defender su parcela.
3.- Los controles de calidad
Las certificaciones ISO son necesarias. No obstante, las auditorías, los procesos de control y de gestión de no conformidades han creado tales tensiones en las empresas que, al final, cada individuo intenta no hacer ruido y aprende a conseguir su certificación. A veces, aprenden a saber cómo no decir las cosas, cómo no ser transparente.
Cuanta más necesidad de control tiene la dirección, menos presente está en el terreno para ver lo que sucede, más management por objetivos crea y más aprende el sistema a gestionarse de manera hermética.
El desafío no consiste en cuestionarlo todo, se trata, más bien, de reposicionarse. Me gusta este pensamiento budista: A fuerza de ir demasiado al Este, se encuentra el Oeste.
¿Dónde encontrar pistas para el cambio cultural orientado al resultado?
Desde mi condición de coach sistémico, me parece interesante destacar el aspecto común entre estos tres puntos: todos ellos provocan polaridad en el sistema empresarial.
Polaridad entre servicios, a través de los objetivos, polaridad entre líderes y colaboradores, polaridad empresa-accionistas. Con el desarrollo de silos, de competencia entre individuos, servicios y departamentos olvidamos lo esencial, que es el cliente.
Estas polaridades crean un férreo sistema de fronteras cerradas, crean aislamiento, desarrollan tanto el valor de la confidencialidad que este se vuelve en contra de la ética de la empresa. Llegamos a mantener silencio sobre el fraude, ocultándonos tras cifras, controles, normas. La confidencialidad pasa a ser el veneno de la ética.
Si el sistema sigue su curso, se producen resultados. Por el contrario, en un cambio cultural mundial como el que vivimos hoy, la maquinaria se desajusta rápidamente y todo el mundo pierde sus referencias.
¿Y si la fluidez permitiera desplegar los valores, la ética y los resultados?
Para recuperar otro tipo de equilibrio, en sistémica hablamos del efecto homeostasis: las empresas de mayor éxito hoy en día han introducido fluidez en sus sistemas, creando circularidad.
Esta circularidad consiste en un cambio de posición por parte del líder y de sus colaboradores.
El líder ya no es el que sabe, el que hace que los demás hagan, sino el que permite la creatividad, la innovación, la consecución de resultados y el respeto a los valores y la ética. Gana poder otorgando poder y los colaboradores ganan poder asumiendo poder. El poder se otorga y se asume.
Este tipo de sistema hace que el liderazgo sea aparentemente paradójico: cuanto más poder otorga el líder, más poder tiene él mismo y más poder tienen su equipo y su empresa.
¿Qué puedo hacer hoy mejor que ayer?
La fluidez o circularidad se centra en el resultado, en el aprendizaje permanente, con el objetivo de que el sistema de hoy sea mejor que el de ayer.
A través del colectivo en autoaprendizaje el sistema se auto-regula mediante sus valores, su ética y la consecución de resultados. La confidencialidad y la competencia están al servicio de los resultados a corto, medio y largo plazo.
Los clientes que confían en nosotros dicen haber logrado resultados, de forma rápida y eficaz creando equipos más productivos gracias al desarrollo de la fluidez y a nuestros pilares. Con Anse construyes nuevos hábitos, ganas poder otorgando poder entre todos y desarrollas un nuevo equilibrio sabiendo reposicionarte.
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