Esta es una pregunta que ha surgido en todas las compañías alguna vez, cuando se está valorando una transformación, un cambio de estrategia, un nuevo lanzamiento o proyecto… o el equipo es maduro.
En muchas ocasiones la respuesta a esta pregunta va acompañada de un plan de acción que conlleva cambios, desvinculaciones y nuevas contrataciones y las menos comunes, planes integrales de transformación con itinerarios y planes de desarrollo vinculados.
Y es una pregunta muy adecuada que siempre debemos hacernos, pero previamente hay que responder otras preguntas: ¿estamos seguros de que el equipo y los líderes actuales están comprometidos y alineados con el proyecto empresarial y la estrategia? ¿Son conocedores de ella? ¿Hemos construido el clima adecuado para alcanzar su máximo desempeño y conseguir su máximo compromiso? ¿Si hay cambios en la estrategia, entorno, mercado o enfoque… les hemos hecho participes? ¿Tienen claro que esperamos de ellos?… y asegurar si hay algún paso que debamos dar antes de tomar decisiones drásticas. Aunque en ocasiones los tiempos y plazos definidos para el proyecto no dan lugar a muchas alternativas y se tienen que llevar acabo tales decisiones, pero deberíamos aprender del pasado para no volver a cometer los mismos errores a futuro.
Todas estas respuestas deben ser respondidas por los líderes de la compañía, pero en ocasiones no hay respuesta o es negativa. Todo ello nos llevó a analizar el grado del “leadership accountability” en las empresas, a través de un estudio nivel mundial, para analizar los motivos y causas.
Aunque es difícil traducir o buscar un equivalente al término ‘accountability’, ya que no existe en castellano una buena traducción, comúnmente es traducida como “responsabilidad” o “rendición de cuentas”. La realidad es que son palabras que no reflejan el amplio sentido del término en inglés, pero utilizaremos el término “responsable”.
Todas las empresas han coincidido en que aunque no tiene fácil traducción al castellano, el leadership accountability es un reto. Y es estratégico para los departamentos de recursos humanos el definir planes de acción para mejorarlo.
Cuando nos preguntamos sobre cuáles son las características que mejor definen a un buen líder surgen innumerables calificativos como guía, motivador, inspirador, buen comunicador, flexible, empático, debe hacer crecer a su equipo, apoyar en caso de equivocación, comprometido, innovador, organizado, planificador, visionario, carismático, consistente, proactivo…
Pero la realidad es que no siempre buscamos ni promocionamos líderes con estas características, sino que promocionamos técnicos, expertos en un área o función concreta, (el mejor contable, el mejor vendedor, el mejor ingeniero, mejor técnico….) sin valorar ninguna de las características listadas anteriormente, simplemente nombrándole jefe, manager o directivo sin otro apoyo que el mero comunicado y sin comunicarles que esperamos de ellos en el nuevo roll de líder. (Según el estudio el 46% de las empresas no comunican sus expectativas a los nuevos nombramientos, solo sus objetivos, KPIs y nuevas condiciones salariales). Por lo que aquí encontramos un primer aspecto claro de mejora.
Casi el 75 % de las empresas quieren contar con líderes sólidos que asuman sus responsabilidades, pero posiblemente no han expresado claramente lo que esperan de ellos. Esto tiene que cambiar.
El estudio confirma claramente que, de entre multitud de indicadores clave, la responsabilidad del liderazgo es un problema que debe abordarse si las empresas quieren tener éxito.
La realidad es que nos encontramos con la paradoja de que hay líderes que deben liderar, y no lideran, y por lo tanto no lideran los equipos y no ejercen de líder. Esto es lo que denominamos la brecha del liderazgo ‘accountable’ o responsable.
Y uno de los problemas principales aparece cuando un individuo acepta un cargo como líder sin comprender totalmente lo que el puesto exige. Quizá se precipitan ante la oportunidad de un nuevo cargo, de experimentar más poder o quizás simplemente un aumento de sueldo y ventajas laborales. Estas personas entienden las oportunidades de liderazgo como cualquier otro peldaño en la escalera de ascenso en la empresa.
A través del programa The Leadership Contract, conseguimos ayudar a organizaciones y líderes a mejorar, se consigue involucrar y comprometer a los líderes de nuevo en su responsabilidad.
Para ser un líder “accountable” o responsable debemos comprometernos con estos cuatro conceptos:
- El liderazgo es una decisión. Asúmela.
Ser Líder es una elección y requiere cada vez más esfuerzo, y cualquier futuro líder debería detenerse ante la decisión de aceptar un nuevo cargo haciéndose las siguientes preguntas:
• ¿Soy la persona adecuada para el puesto?
• ¿Tengo claro lo que se espera de mí?
• ¿Me voy a comprometer completamente a hacer lo necesario para ayudar al éxito de la compañía?
Si la respuesta a estas preguntas no es “sí”, debería repensarse su decisión de aceptar un puesto.
2. El liderazgo es una obligación. Da un paso al frente.
Los roles de liderazgo implican obligaciones importantes que muy a menudo quedan ensombrecidas por el interés propio y por lograr ascender en la empresa. La obligación principal del liderazgo radica en dejar la empresa mejor de la que se encontró a su llegada.
3. El liderazgo es un trabajo duro. Ponte manos a la obra.
Sorprendentemente, muchos “líderes” evitan (o quizá les asusta) el trabajo duro que supone un aspecto esencial del cargo. Los líderes, por definición, no pueden esperar de manos cruzadas a que otro tome las decisiones, gestione informes o haga el “trabajo sucio” de tomar decisiones difíciles, dar un feedback directo a quienes no trabajan de forma eficaz y valorarles de forma cándida. Descargar estas responsabilidades en el personal de apoyo o en RR.HH. es el polo opuesto de lo que representa ser un líder de verdad.
4. El liderazgo es una comunidad. Conéctate.
Las red de líderes que tienen éxito están mucho más distribuidas en una misma empresa de lo que lo estaban hace una generación.
Se trata más bien una matriz horizontal, con varios líderes que trabajan conjuntamente y que asumen responsabilidades definidas pero a su vez interrelacionadas, en lugar de las estructuras más rígidas y verticales de antaño.
Los líderes deben darse apoyo entre ellos (networking), compartir ideas sobre prácticas de liderazgo eficaces y colaborar para lograr que la empresa tenga éxito.
Existe una relación directa entre la responsabilidad de los líderes y el rendimiento o éxito de la empresa, la responsabilidad de los líderes parece ser más predominante entre las empresas líderes de su sector. En total, el 49 % de las empresas clasificadas como más productivas en su sector contestaron que la mitad o más de sus líderes se podían describir como responsables, mientras que únicamente el 35% de empresas situadas en la media o por debajo afirmaba que sus líderes demostraban ser verdaderamente responsables.
Existen cinco elementos claves que destacan en las culturas del liderazgo de las empresas líderes de sus sectores:
• Demostrar una pasión e iniciativa para llevar a cabo la estrategia de la empresa.
• Demostrar un alto grado de madurez personal.
• Los líderes sirven de ejemplo de los valores de la empresa.
• Los líderes crean una experiencia de liderazgo común para los empleados de toda la empresa.
• Son claros en lo que respecta a lo que significa el liderazgo y a las expectativas que ha puesto la empresa en ellos como líderes.
Los equipos de RR.HH., son los mejor posicionados para generar políticas y crear programas concretos que sirvan de apoyo a un cambio real, deben construir, gestionar y dirigir este proceso.
Mucha suerte!
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