Empleados mayores, el valor de la madurez profesional

“Si tienes más de una determinada edad (50/55 años) tienes un gran problema para recolocarte o cambiar de trabajo.” Este axioma tan generalizado, maximalista y comúnmente aceptado lo he escuchado en múltiples ocasiones desde que empecé a trabajar a finales de los 90 y siempre me ha parecido algo inadecuado. 

En mis inicios profesionales analizaba esta problemática con una visión humanista de la gestión empresarial y orientada a dar oportunidades a las personas según sus capacidades. Y mi intuición era que este colectivo de emplead@s podía ser muy valioso puesto que aportan aspectos complementarios al de los jóvenes. Casi 20 años después he corroborado esto con múltiples experiencias en mi relación con emplead@s mayores. 

Existe un doble reto en cuanto a empleabilidad y gestión de talento de los emplead@s mayores a la vez de sostenibilidad de los costes de pensiones. Algunos datos: 

Según los estudios de People Matters, consultoría con gran experiencia en demografía y mercado de trabajo, en España viven actualmente unas 5 millones de personas entre 55 y 65 años, con una tasa de empleados activos que se aproxima al 50% (http://ow.ly/RP3Xw y ver tabla), en línea con la media de la Unión Europea. 

Este nivel de actividad se ha visto afectado por la crisis económica que ha obligado a muchas compañías a tener que recurrir de manera intensa a prejubilaciones. Según estudios del IESE desde los inicios de la crisis se han prejubilado anualmente en España entre 60-70.000 personas con una edad media de 55 años y de las cuales sólo el 40% ha vuelto a trabajar. 

Combinado con esto y como consecuencia del envejecimiento existen crecientes dificultades presupuestarias para financiar las pensiones. A nivel español se prevé que el % de mayores de 65 se doblará de 2002 a 2050 pasando de 22% a 44%, lo que genera riesgos de sostenibilidad del sistema. 

A nivel internacional, informes como el del Economist “¿Es 75 el nuevo 65?” analizaN la necesidad de retrasar en la jubilación como una tendencia inexorable ante el aumento de esperanza de vida y el alto impacto del coste de las pensiones en los presupuestos públicos. 

A la vista de todos estos datos, parece claro que las sociedades occidentales tenemos que diseñar nuevas políticas de gestión de Recursos Humanos vinculadas con nuestros emplead@s mayores y a un doble nivel: colectivo (con estrategias que prolonguen con diversas y creativas fórmulas la vida laboral y hagan sostenible el gasto en pensiones) y en cada organización (aprovechando mejor las capacidades de este colectivo con un enfoque gana-gana y potenciando la rentabilidad corporativa y empleabilidad personal). 

Aunque existen todavía muy pocos casos en el mercado español algunas compañías están ya impulsando iniciativas específicas en este ámbito. En mi trayectoria profesional, he tenido la suerte de poder interactuar con colegas y tener en mi equipo a varias personas de más de 60 años en puestos de responsabilidad. Ellos me han enriquecido con sus experiencias profesionales y madurez personal, especialmente valiosas en los momentos difíciles y que redundaron en importantes logros colectivos. Y también he participado en varios y exitosos fichajes de profesionales de más de 55 años que han contribuido excelentemente con visiones y experiencias profesionales muy difíciles de captar en el mercado. 

Soy consciente que esta visión positiva no es generalizable al 100% de casos. Las crecientes exigencias del mercado laboral para cualquier profesional han provocado casos de emplead@s seniors que han perdido la ilusión por seguir trabajando o no han evolucionado sus habilidades para adaptarse a los nuevos tiempos, lo que les hace de difícil empleabilidad. Y además existe una presión de optimización de costes salariales por la dificultad de mantener márgenes razonables, lo que suele perjudicar la empleabilidad del emplead@ mayor que en muchas ocasiones es más costoso que las nuevas generaciones. 

No obstante creo que una mayoría de estas personas pueden mantener la competitividad de su perfil con un adecuado reciclaje continuo si existe una gestión anticipada y proactiva de su talento por la organización y una necesaria auto-responsabilidad para evolucionar por el emplead@.

Aunque actualmente pocas empresas tienen este enfoque proactivo creo que esto es una tendencia imparable. Por tanto, es clave diseñar políticas de entrenamiento, retribución, tiempo de trabajo y de transición a la jubilación que contemplen las especificidades de estos emplead@s mayores. Así lograremos que aporten al máximo,que su conocimiento se quede en la organización y que se potencien los resultados y reputación corporativa. 

La gestión de la creciente diversidad de la sociedad actual (edad, género, nacionalidades, experiencias, opiniones…) puede ser una gran ventaja competitiva para muchas organizaciones. Todos sumamos y nuestra fortaleza está en aprovechar bien esta diversidad y riqueza de experiencias y enfoques. 

Una buena gestión de los emplead@s mayores genera a una organización dos beneficios: rentabilidad/productividad y reputación como entidad socialmente responsable. Por tanto, tenemos que actuar para que nuestros empleados mayores puedan sentirse integrados en una sociedad a la que han dado y pueden seguir dando mucho y sin perder de vista las exigencias de rentabilidad y competitividad en un mundo globalizado. Para ello se requiere una actuación coordinada desde todos los ámbitos (político, sindical, empresarial y sociedad en general) y contar con un impulso de Recursos Humanos en el diseño de políticas concretas y con impacto.