Se acaba de cumplir un mes desde el nombramiento de Zinedine Zidane como entrenador del Real Madrid en sustitución de Rafa Benítez. Esta noticia con la que inaugurábamos el 2016 concentraba la atención del mundo deportivo, y no tanto por el fin de la etapa del segundo -ya esperada-, sino por la designación del primero, con una hoja en blanco como entrenador de primera división. Algunos se mostraban sorprendidos y otros absolutamente críticos por la apuesta del club blanco, especialmente por su falta de experiencia en un puesto de tal nivel. Y es que si bien su nombre llevaba tiempo sonando para ocupar el banquillo blanco, la realidad es que las quinielas lo situaban más en un tiempo futuro que en presente.
Al igual que sucede en el fútbol, y salvando la distancia y la pasión que despierta el deporte rey, algunas de las designaciones que se producen en el ámbito empresarial acaparan también un elevado nivel de atención e, incluso, despiertan parecidas reacciones de sorpresa e, incluso, desconfianza en el mercado, especialmente cuando el profesional elegido procede de compañías de menor tamaño, sectores de actividad distintos o niveles jerárquicos inferiores.
Es lógico que ello ocurra ya que el relevo en un puesto directivo de primer nivel es una decisión de suma importancia y relevancia estratégica para cualquier organización. Y de gran complejidad, ya que en ella intervienen múltiples y cambiantes factores: cada compañía, cada cultura, cada momento estratégico, etc. demanda unas respuestas específicas, de la misma manera que las necesidades de dos equipos de fútbol nada tienen que ver, o, incluso, las de un mismo equipo en dos temporadas diferentes…
Aun así, existe una serie de requisitos básicos para ocupar un puesto de dirección. Estos siempre saltan al terreno de juego a la hora de evaluar a los candidatos, aunque la determinación de la idoneidad y grado necesario varían en función de cada caso. Vamos a analizar dos de ellos, al hilo del ejemplo que nos proporciona el nuevo técnico del Real Madrid.
Si de una manera general nos fijamos en el análisis que se ha hecho sobre el acierto o no de su nombramiento, fundamentalmente son dos los factores que han copado el mayor espacio y tiempo del debate. Estos suelen ser también citados a menudo en el caso de los nombramientos empresariales. Algunas de las frases que podíamos leer en la prensa en los días posteriores al nombramiento del galo los ponían en evidencia: “Zidane, una leyenda sin experiencia como entrenador”, «es una apuesta arriesgada por la ausencia de experiencia», “nula trayectoria en cargos de responsabilidad similar”; “no ha demostrado absolutamente nada como entrenador”; “a Zidane le ha tocado la lotería, pero estimo que es una loca decisión la tomada por el Real Madrid”; “Zidane solo vive de su nombre como futbolista”; “el francés es una leyenda del fútbol y una gloria del Madrid. Su experiencia como entrenador, sin embargo, es inversamente proporcional a la que luce como futbolista»… Falta de experiencia como entrenador de Primera División, pero un elevado carisma forjado principalmente por su trayectoria y éxito como futbolista y mito del madridismo.
En su caso, el marcador del partido parecería haber quedado: Experiencia 0 – Carisma 1. Pero, ¿y en el caso de las empresas? ¿Qué papel desempeña la experiencia a la hora de evaluar la idoneidad de un futuro candidato a un puesto directivo? ¿Sigue siendo ‘un grado’ o ha perdido poder frente a otras cualidades? ¿Puede el carisma ganarle el partido a la experiencia y suplir la falta de ésta?
Experiencia = capacidad de gestión
Experiencia y carisma son dos requisitos fundamentales para un puesto de primer nivel. En el caso de la primera, por mucho entorno de incertidumbre en el que nos encontremos y por mucha demanda de agilidad y creatividad, la experiencia sigue siendo un grado a la hora de determinar la idoneidad de un profesional para un puesto directivo. Experiencia, eso sí, entendida como capacidad de gestión -con todo lo que ello conlleva-, y no como un patrón predefinido, estanco y repetitivo de actuación.
Experiencia no significa tener respuestas para todo, sino un bagaje de valores, criterios y recursos para manejarse por escenarios diversos y encontrar las respuestas necesarias en ellos. Es lo que se evalúa en los candidatos, si disponen de los recursos suficientes y capacidad de adaptación para poder asumir las nuevas responsabilidades y dar resultados en ellas. ¿Lo han tenido que demostrar antes en el mismo nivel? No necesariamente. A veces el mejor candidato sí que es un profesional con una avalada experiencia de primer nivel y un contrastado éxito, véase un perfil tipo Mourinho, Ancelotti, Vicente del Bosque, Van Gaal, etc., pero, sin embargo, otras, el directivo adecuado se identifica más con un perfil del tipo de Zidane, o de Guardiola en su momento…, profesionales ambos que procedían de categorías inferiores, pero donde, más allá de éxitos concretos, pusieron de manifiesto un modelo de gestión que produjo cambios y demostraron una determinada manera de hacer que es la que se identifica como que puede conducir al resultado deseado en un nivel superior.
Bajo la etiqueta de la experiencia, por tanto, podemos decir que se cobijan diferentes competencias estratégicas, ejecutivas y de liderazgo, esenciales para la toma de decisiones, la resolución de problemas complejos, la gestión de oportunidades, el liderazgo de equipos, etc. -responsabilidades todas ellas inherentes a un puesto directivo-. Y estas competencias pueden demostrarse en puestos de menor nivel jerárquico o en compañías de menor tamaño. La clave está en saber identificarlas…
Carisma vs. gestión por el carisma
Y si la experiencia -o, más bien, la falta de ella- jugaba en contra de Zidane, el carisma lo hacía a su favor. En el caso de los directivos, también es una cualidad imprescindible, carisma entendido no como un magnetismo divino sino en términos de reputación, marca y credibilidad. Ahora bien, al igual que no debemos limitar el concepto de experiencia a haber hecho lo mismo anteriormente, no debemos mezclar el carisma con la gestión por el carisma. El carisma es un recurso indispensable pero no suficiente. Dentro de las responsabilidades de un directivo está la dirección de personas, de ahí que se valore su empatía, credibilidad, reputación y sus habilidades de comunicación… pero, con el carisma sólo no vale. Hace falta algo más –o bastante más- que el carisma para realizar una gestión de éxito: como antes mencionábamos, capacidades estratégicas, ejecutivas y de liderazgo, porque ellas son las que realmente determinan los objetivos de la organización, crean, inspiran y movilizan a los equipos y, sobre todo, velan y aseguran que se cumplan las metas.
Y es que, al final de todo, lo que se espera de un directivo son resultados, que gane cada partido… exigencia muy elevada a la que no se puede dar respuesta con una única habilidad. Y es aquí donde se pone en evidencia la importancia del proceso de identificación, análisis y evaluación de los candidatos. Porque si bien está claro que hay que jugar el partido para saber su resultado –el éxito nunca está asegurado antes de que se ponga en movimiento el balón-, si conseguimos poner en el terreno de juego el mejor equipo –talento-, la mejor táctica –estrategia- y la mejor dirección –entrenador-, más probabilidades tendremos de conseguir finalizarlo con un marcador a nuestro favor.
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