George Mallory fue uno de los primeros alpinistas que se propuso escalar el Everest allá por los años 20. Después de un par de expediciones fallidas, preguntado sobre su insistencia en alcanzar la cumbre, Mallory contestó con elocuencia: “¿Por qué escalar el Everest? ¡Porque está ahí!”.
La frase viene al pelo para expresar el estrés que genera en ocasiones la idea de gestionar a aquellos perfiles que no piensan igual que nosotros, que no comparten nuestros valores (o sea, gestionar la diversidad). No nos damos cuenta pero solemos volcar nuestras mejores intenciones en quienes comparten una visión de la realidad que coincide con la nuestra, al tiempo que descuidamos al que, sencillamente, piensa diferente. Muchas veces el manager mira a esa persona de su equipo con la que choca continuamente y tiene la sensación de estar ante el Everest. No es fácil gestionar esa diversidad.
Los valores como fuentes de conflicto
Si pensamos en ‘fuentes del conflicto’ hay conceptos como el entorno, los comportamientos, los métodos utilizados… pero en lo alto del escalafón aparecen los valores. Los conflictos que surgen de la diferencia de valores son los más complicados de acometer. ¿Por qué? Porque normalmente somos muy fieles a nuestras propios valores y nos reafirmamos en ellos con mayor convicción al compararlos con el opuesto. Por ejemplo, si yo tengo entre mis valores la sinceridad, pensar el opuesto, que sería la falsedad, me reafirma en mi postura. Cualquiera que no presente ese valor de forma clara me generará rechazo inmediato.
Pero moverse en la dicotomía del valor y su opuesto genera cierta radicalidad y conduce directamente al conflicto. ¿Por qué no acercar posturas reflexionando sobre mi propio valor y el de los demás? Por ejemplo, es interesante pensar en una posible exageración destructiva del valor, que en el caso de la sinceridad sería la imprudencia, algo así como ser sincero en exceso, incluso cuando nadie te lo pide. En este camino de auto conocimiento, reflexionamos sobre si, en ocasiones, pecamos de una desproporción de ese valor que llevamos a gala.
Pero el segundo ‘inactivo’ es aún mejor, es el llamado ‘sister value’. Se trata de pensar en un opuesto positivo. Existe frente a nuestro valor, un valor contrario pero bueno. Siguiendo con la sinceridad, encontraríamos aquí algo así como la diplomacia, que muchas veces es bastante recomendable. Esta sí que es una línea de pensamiento que descoloca, pero que aporta mucha flexibilidad al líder. Y es que cada valor sólo puede funcionar eficazmente si está en tensión constante con un valor opuesto positivo. Quizá alguno de esos perfiles que consideraba ‘misión imposible’ se comprenda ahora con mayor perspectiva.
La fuerza de la diversidad
Volvamos al principio: Pasa en muchas ocasiones que el líder tiende a pensar que algunos profesionales de su equipo son ‘misión imposible’ y tratan de reafirmarse en la idea de que esos perfiles ‘recalcitrantes’ no merecen ser gestionados o atendidos. No podemos negar que hay de todo por ahí, también personas obstinadas, que reniegan continuamente y lo único que buscan es dinamitar los equipos de los que forman parte; pero el directivo está obligado a preguntarse, antes de nada, si lo que ocurre en realidad es que su colaborador, sencillamente, no comparte con él valores y creencias, porque si es así, debe y puede gestionar esa situación.
La diversidad es tan apasionante como complicada, pero requiere de un acercamiento mutuo. A veces pensamos que es el sólo el colaborador el que debe cambiar su postura y acercarse, cuando en realidad nosotros también debemos flexibilizar nuestra visión y comprender la del otro. Es magnífico tener convicciones y valores sólidos, pero también los demás los tienen. Acerquemos posturas, alineemos mapas mentales distintos y disfrutemos de la diversidad de nuestros equipos. En definitiva, gestionemos a esos perfiles distintos ¡porque están ahí! y porque, seguro, tienen algo bueno que ofrecernos.
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