Un estudio del Economist Intelligence Unit, realizado en 2014 entre 461 empresas europeas (entre ellos España), señala que el 43% afirma que su compañía tiene muchas ideas de cambio, pero que carece de la capacidad de ejecución. Este resultado nos hace reflexionar sobre cómo abordamos el cambio en nuestras organizaciones – y cómo evitar los errores tan comunes en los procesos de cambio.
El error más habitual es volver a los viejos remedios, a pesar de que los cambios en nuestro entorno significan que debemos adaptarnos a los nuevos tiempos. Transformar la organización implica un nuevo planteamiento en las relaciones, igual que en los procesos externos e internos. De hecho, otra encuesta, realizada por McKinsey en 2015, concluye que no es eficaz en absoluto emplear las mismas iniciativas que se han utilizado en procesos anteriores de transformación; mientras si se emplean nuevas iniciativas, la tasa de éxito se eleva a un 64%.
Sobre todo, hay que pensar en la ejecución desde el primer momento. Las buenas prácticas de otras empresas pueden aportar lecciones, pero no se pueden importar directamente. Cada organización tiene sus características, historia y contexto, así como diferentes prioridades y personas involucradas, y todos estos elementos son críticos. Esto implica:
• Identificar los resultados a esperar del cambio, teniendo en cuenta las expectativas de diferentes colectivos.
• Definir el alcance: las áreas y personas de la organización implicadas y el horizonte temporal, sin olvidar los recursos necesarios y disponibles.
• Considerar la evolución de la organización: si ha tenido un crecimiento orgánico o inorgánico, y si existe una cultura de adaptación al cambio.
Crear un enfoque (aparentemente) más local que corporativo
El cambio necesita ser bajado al terreno para ser efectivo. No obstante, en la práctica se aplica poco porque requiere dedicar tiempo y otros recursos; resulta más eficiente implantar el cambio desde las oficinas corporativas. Un estudio del Change Management Consortium, publicado por CIPD en 2014, refleja que la gran mayoría de empleados considera que las iniciativas locales tienen mucho más relevancia y sentido que los programas corporativos, que frecuentemente son adoptados a medias o incluso ignorados.
Esto requiere trabajar sobre las implicaciones locales de la estrategia corporativa en diferentes líneas de negocio y mercados e identificar situaciones habituales que pueden presentar dificultades o “dilemas” para los empleados.
A la hora de ejecutar y comunicar el cambio, muchas compañías se centran sobre todo en las áreas de mejora. No obstante, los procesos de transformación son más eficaces si gestionan, no sólo las debilidades, sino también las fortalezas, como palancas y una fuerza motivadora para todos.
Dar un mayor protagonismo a los empleados y managers, no sólo al Equipo Directivo
Los managers son los que más contacto tienen con los empleados y representan a la compañía para la gran mayoría de ellos, especialmente cuando trabajan en sucursales, agencias, fábricas u otras unidades operativas donde el superior es la cara visible de la compañía. Sin embargo, en muchos casos son meros mensajeros de los mensajes corporativos y no tienen la oportunidad de participar de manera proactiva en el cambio.
No debemos olvidar que los empleados en general son responsables de implantar los nuevos procesos, de solucionar problemas y de dar explicaciones a clientes y proveedores en su caso. Junto con los managers, son los protagonistas reales del cambio.
Hay que involucrar a los protagonistas desde el principio, en la preparación del proceso, compartiendo sus inquietudes e ideas, y en iniciativas de comunicación y mejora. Esto supone ir más allá de organizar reuniones multitudinarias del tipo “Town Hall” con toda la plantilla: se trata de darles responsabilidad en el proceso, por ejemplo a través de grupos de trabajo “task force” encargados de la identificación e implantación de ajustes necesarios.
Involucrar a todo tipo de stakeholders en el proceso
Las iniciativas que emprende una compañía no sólo tienen un impacto en los empleados, sino también inciden – positiva o negativamente – en su reputación. La diversidad cada vez mayor del entorno – con diferentes generaciones, culturas, preferencias y niveles de estudios – exige que cualquier cambio contemple la perspectiva de estos colectivos y aborde las siguientes preguntas:
• ¿Qué esperan del cambio nuestros accionistas, clientes, partners, proveedores, prescriptores y la sociedad?
• ¿Qué pueden ganar o perder los diferentes stakeholders?
• ¿Cuál va a ser su reacción? ¿Cómo podemos gestionarla adecuadamente?
Hacer el cambio visible, tangible y medible
La visión transmite a los empleados hacia dónde hay que ir, pero muchos no van a comprender cómo debe marcar sus acciones en el “aquí y ahora”, por lo que es necesario establecer hitos en el camino, así como objetivos de departamentos y equipos, alineados con la meta final.
La comunicación necesita ser reforzada por cambios simbólicos en las oficinas, como la distribución física de despachos, las normas de reuniones y especialmente en procesos de gestión, por ejemplo la evaluación del desempeño y la recompensa de objetivos de equipo y/o transversales sobre individuales. Romper con la rutina transmite que el cambio es importante y real.
Monitorizar el proceso de cambio también sirve para convertirlo en “business as usual”. El seguimiento se hará más a menudo sobre iniciativas muy concretas y periódicamente sobre otras que requieren más tiempo para ver los resultados. En todo caso, establecer métricas ayuda a demostrar los avances, detectar problemas y celebrar los éxitos.
Centrar la atención en la ejecución en su organización resultará más eficaz que aplicar mejores prácticas ajenas o viejos remedios. Hará que la transformación sea más ajustada a su realidad, más rápida y más sostenible.
Cargando ...
Los comentarios están cerrados.