¿Necesitamos líderes deslumbrantes o gestores eficaces?

Los tiempos de cambio son momentos de líderes. Las coyunturas más o menos estables son el espacio ideal para gestores. Hay escenarios en los que la prioridad es hacer frente a un cambio drástico del entorno, y entonces las organizaciones y la sociedad demandan líderes que redefinan las reglas de juego. Pero en situaciones menos convulsas lo que las empresas necesitan son gestores que, de forma eficiente, exploten modelos de negocio ya consolidados. 

Este principio ha sido reiteradamente confirmado por la historia. Pero la historia también nos muestra que esta demanda de líderes en momentos de transformación atrae a muchos que quieren asumir este rol: auténticos líderes, busca fortunas, salvadores mesiánicos, dirigentes populistas con soluciones para todo… El problema está en separar el trigo de la paja. 

Sugiero algunos indicadores para identificar a los líderes que una situación de cambio demanda. 

1. El liderazgo se manifiesta a través de las personas con las que uno se relaciona. El mejor indicador del liderazgo es el efecto que provocamos en esas personas o grupos de interés. Nadie puede saber si es líder mirándose en el espejo, mediante un ejercicio de introspección acerca de las cualidades o competencias personales. Un líder no es una persona que reúne un conjunto estereotipado de características, sino alguien que provoca cambios tangibles y efectivos sobre el modo de pensar, sentir y actuar de quienes le rodean.

 2. El liderazgo se manifiesta primero en aquellos que tenemos más próximos, en las personas del propio equipo. Hay quien entiende el liderazgo como la capacidad de generar fascinación en quienes nos ven desde la distancia, en masas que sólo tienen contacto con nosotros a través de intervenciones televisadas o en actos públicos, aunque luego resultemos insoportables para quienes trabajan a nuestro lado cada día. El liderazgo se expande en círculos concéntricos. Quien desee tener la medida de su liderazgo, antes de consultar las encuestas de opinión y otros indicadores demoscópicos, debe observar cómo le sigue su equipo. Quienes encienden a los que están lejos y dejan fríos a los que están cerca no son líderes, sino expertos en técnicas de persuasión. Los efectos de su influencia no son sostenibles, pues con el impacto efímero que provocan tan sólo pueden conseguir una ventaja a corto plazo o una mejora táctica de su posición de poder, pero no la transformación de la organización o de la sociedad a la que pretendidamente sirven. 

3. El liderazgo de un equipo produce unidad, no unanimidad. Unidad significa que todos conocen y comparten un mismo objetivo. De hecho, el rol del líder en el equipo se centra en la identificación de los fines y en mantener siempre presente el objetivo al que todos se orientan. Sobre los medios para alcanzar ese objetivo, puede e incluso debe haber un amplio espacio de discrepancia. El líder es el que consigue que personas distintas, con opiniones e intereses diferentes, trabajen coordinadamente en un proyecto común. Los mejores líderes de hecho consiguen que la diversidad no sólo no sea disfuncional sino que se convierta en una de sus principales herramientas para la creación de valor. En sociedades avanzadas, la pluralidad y la diferencia son un elemento constitutivo de su identidad. El líder amplía espacios de libertad, aprovecha el impulso de personas con ideas y sensibilidades diversas. 

Por eso, estos tiempos probablemente no están demandando líderes deslumbrantes, ni tecnócratas de despacho, sino líderes eficaces, orientados a resultados y que transfieran a las personas el protagonismo de sus propias historias.