En los últimos años las empresas están dedicando más recursos que nunca a la movilidad del talento, pero muchas de ellas todavía no son conscientes de la verdadera importancia que éste tiene. Lo habitual hoy en día es que el responsable de recursos humanos de cada compañía se preocupe de cazar y mover el talento en su organización (casi) únicamente cuando se ha quedado libre una vacante. Esto es lo que en Lee Hecht Harrison llamamos ser un talent-hunter; actuar cuando ya existe un problema: Acción – Reacción. Este enfoque generalizado da pie a que no se aproveche al máximo el talento que tenemos en nuestro país, pues sólo se actúa para cubrir ciertas necesidades.
Según se extrae del primer Libro Blanco sobre las Mejores prácticas de la Movilidad del Talento, la gran mayoría de empresas españolas son talent-hunters. Esto es, que no son capaces de identificar las necesidades futuras, que basan sus estrategias en las necesidades del día a día y que poseen unas reservas de talento muy débiles. Sin embargo, las organizaciones que sí son proactivas –minoritarias hasta la fecha- son expertas en trazar planes de futuro, establecer supuestos, son capaces de actuar de forma inmediata cuando queda libre un puesto de trabajo, y además, lo cubren en muchas ocasiones con personal interno. La práctica muestra que estas corporaciones obtienen mejores resultados financieros que las que son reactivas y su rendimiento es más sostenible. Y, lo que para nosotros es más importante: saben reforzar el talento conjunto de toda la empresa potenciando la experiencia de sus empleados de cara al futuro. Éstos son los que nosotros llamamos los Talent-Mobilizers.
Sabiendo esto, ¿por qué no todas las empresas son proactivas en cuanto a la movilidad del talento? Según la experiencia que hemos vivido en Lee Hecht Harrison, las organizaciones no consideran muy relevante este punto porque la mayoría desconoce realmente lo que significa la movilidad del talento y lo que puede aportarles.
En este sentido, lo mejor que puede hacer una empresa es identificar su grado de compromiso con la movilidad del talento para después decidir las medidas que se deben tomar para cambiar la situación de reactiva a proactiva. Hay tres fases imprescindibles por las que debe pasar cualquier empresa: entender el talento de sus empleados y comunicarles cualquier oportunidad profesional; desarrollar el talento de los trabajadores, otorgándoles cargos en los que puedan desarrollarse y aumentar sus conocimientos y habilidades, y por último, desplegar ese talento poniendo en manos de los empleados las herramientas adecuadas para asumir nuevos puestos.
Por tanto, las acciones que mejor suelen funcionar pasan por la transparencia en la empresa sobre las oportunidades laborales internas, tanto laterales como ascendentes; la financiación del desarrollo de los empleados para que puedan crecer profesionalmente y mejorar su formación y sus aptitudes; la rotación de tareas y la consecución de trabajos más difíciles de los que están habituados los trabajadores.
En definitiva, las empresas deben hacerse conscientes de la importancia de la movilidad del talento, que no sólo trae consigo una mayor rentabilidad económica, sino que ayuda a mejorar la productividad, la eficacia, la motivación y el talento de los empleados.
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En respuesta a este desafío, cada vez más retador y creciente con la recuperación económica, las organizaciones comprometidas con el talento empiezan a invertir en sus equipos para construir una reserva de talento comprometida con su cultura y filosofía. Las Talent-Mobilizers están implementando programas de desarrollo innovadores y con un claro enfoque colaborativo para mejorar competencias, alineadas tanto con su situación actual como para anticiparse a las necesidades del negocio.
A continuación tres tácticas a considerar:
Rotación de RRHH: con el objetivo de exponer a los empleados a diferentes roles y funciones, muchas organizaciones han implementado programas de rotación donde los profesionales se mueven de una posición a otra, tanto en el mismo departamento como en toda la organización. La rotación puede resultar muy atractiva para empleados que progresan con el cambio o buscan oportunidades para mejorar sus habilidades y competencias.
Equipos multidisciplinarios: un equipo multifuncional se puede lograr también a través de equipos multidisciplinarios colaborativos: entrenar y multiformar en base a la reubicación del talento futuro, mejorar el compromiso, desarrollar a los managers de primera línea, y abrir posibilidades de crecimiento de carrera para los top-performers.
stretchassignments: permite “estirar” metafóricamente la capacidad y competencias de un empleado. Se trata de una práctica que tiene como objetivo aprovechar el potencial del empleado, sacándolo de su zona de confort, sin cambiarle a otra posición. “estirar” el talento es fundamental en el desarrollo de las carreras profesionales, y avanza los planes de sucesión identificando de manera rápida y eficaz a los futuros líderes de alto potencial.
Como hemos descubierto en nuestro estudio que hemos realizado junto con Human Capital Institute (HCI) y cuyos resultados están recogidos en nuestro Libro Blanco sobre Las Mejores Prácticas de Movilidad de Talento, los Talent-Mobilizers son organizaciones inteligentes que se anticipan al cambio y que son capaces de preparar a sus empleados para mejorar los movimientos internos (laterales y ascendentes) como externos.
Y tú ¿eres un Talent-Hunter o un Talent-Mobilizer?
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