Escribo este artículo para presentarlo al “V premio literario de RRHH Digital”, con la fuerte convicción de que estamos ante una nueva era empresarial en la que el liderazgo sólo puede fidelizar y obtener lo mejor del talento de su equipo si desarrolla una exquisita habilidad para gestionar emociones individuales y colectivas de manera inteligente. Es decir, liderando el talento con talante.” Juan Pedro Sánchez.
Son las 16:00h del tercer jueves de mayo de un año cualquiera. Ocho personas están sentadas alrededor de la mesa principal de la “Sala Levante” del Hotel Regente Aragón, en Salou (Barcelona).
La empresa reúne, como todos los años, al equipo comercial a nivel nacional para analizar los resultados del 1er cuatrimestre y realizar la previsión de ventas para el 2º cuatrimestre.
El director comercial expone los resultados obtenidos en el 1Q (primer cuatrimestre) por zonas geográficas y a nivel global. Los números presentan un intenso color rojo negativo que va inundando poco a poco la sala con un aroma ciertamente amargo, certero predictor de la tormenta que se avecina.
Es entonces cuando el director general irrumpe con una pregunta contundente -¿Qué ha pasado? -Silencio absoluto. –Repito, ¿qué ha pasado? –pregunta otra vez, elevando el tono. -Es entonces cuando el silencio se vuelve ensordecedor.
-¡Quiero saber dónde narices está el problema!, -gritó el director general, con un enfado que fluía a borbotones por su garganta. -¿POR QUÉ NO VENDÉIS LOS SUFICIENTE? -¿DÓNDE C*J*N*S ESTÁ EL PROBLEMA? – ¡QUIERO SABERLO!
Nos quedamos todos petrificados. A los pocos segundos (que nos habían parecido horas), empezamos a balbucear: –Creo, que el precio de nuestros productos es alto… -dijo uno de los comerciales, -Tenemos un producto un poco obsoleto respecto a nuestra competencia…, -dijo otro compañero.
-¡Muy bien!, -gritó el director comercial, -A partir de ahora vais a ofrecer gratis nuestro producto. Si encaja bien y soluciona el problema al cliente, sólo entonces facturaremos. ¿Estamos de acuerdo? –Volvió a gritar el director general –No estoy de acuerdo, eso es una barbaridad. -dijo el director comercial.
-¡Pues decidme vosotros qué tenemos que hacer para que vendáis más! –volvió a esgrimir el director general a grito pelado.
Esta es una situación que, por desgracia, se suele dar en muchas empresas en las que los directivos piensan que gritando, pegando un puñetazo en la mesa o serpenteando el látigo con chasquidos, su equipo va a reaccionar trabajando más y mejor en el próximo cuatrimestre.
Nada más lejos de la realidad. El miedo es en sí mismo una emoción poderosa para incrementar esfuerzos físicos si cabe (sobre todo tratando de huir o enfrentando un peligro tangible), pero cuando se trata de hacer un esfuerzo intelectual, de creatividad o innovación, el miedo tiene justo el efecto contrario; cierra la mente y no deja fluir pensamientos creativos. Pero no es cuestión de “magia”, sino pura fisiología cerebral.
Y es que hoy sabemos que los seres humanos somos más emocionales que racionales porque la fisiología de nuestro cerebro impregna con un tinte afectivo adaptativo cualquier información que le llega a través de los sentidos, repercutiendo e impactando poderosamente en el pensamiento y la conducta del individuo de manera diferencial según la emoción subyacente.
Por ejemplo, la alegría y el buen humor amplían el abanico de posibilidades del pensamiento creativo, siendo estas emociones muy adecuadas para generar soluciones innovadoras mediante un brainstorming grupal.
En cambio, el miedo, la rabia, la tristeza, estrechan el pensamiento y lo focalizan en el análisis del problema (se puede dar el llamado “efecto túnel”) intentando buscar una solución a muy corto plazo, in extremis, como buscando salvar la vida. Algo poco útil ante un problema no resoluble a muy corto plazo, que requiere imaginación, apertura y sinceridad, como el ejemplo de la reunión de comerciales que planteábamos al principio.
Sin embargo, culturalmente, y en especial en el mundo laboral, arraiga todavía una fuerte creencia en que las personas somos racionales y lógicas. Y mientras nuestra estrategia corporativa se base sólo en esta premisa, errónea, seguiremos espantando el talento que quiere brillar, quedarse y dar lo mejor de sí en nuestra organización.
En el momento en que el directivo integre la estrategia emocional en su liderazgo como estrategia transversal al resto de estrategias de negocio (marketing, comercial, finanzas, producción, etc.), comenzará a dar un giro copernicano a los acontecimientos posteriores, que traerán los ansiados resultados a su organización.
Será entonces cuando el talento, liderado con un talante emocionalmente inteligente, pueda florecer y dar lo mejor de sí. Podrá fluir y brillar de forma saludable para sí mismo, para la organización y para sus clientes y accionistas.
Sólo el directivo emocionalmente inteligente sabrá indagar, comprender, dirigir y regular los sentimientos colectivos para que generen, correcta y adecuadamente, las conductas colaborativas y cooperativas que dan lugar a resultados exitosos y saludables.
Pero esto, en realidad, no es nada nuevo. En la primera mitad del siglo XX, Antoine de Sant-Exùpery, autor de “El Principito”, ya decía “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho”.
Y mucho antes, en el siglo XVII, Baltasar Gracián en “El arte de la prudencia” con sus 300 aforismos comentados, ya nos hablaba del poder de las emociones y de su manejo inteligente como medida del éxito personal y social.
Veamos la analepsis de la escena inicial de un liderazgo con talante…
Son las 16:00h del tercer jueves de mayo de un año cualquiera. Ocho personas están sentadas alrededor de la mesa principal de la “Sala Levante” del Hotel Regente Aragón, en Salou (Barcelona).
La empresa reúne, como todos los años, al equipo comercial a nivel nacional para analizar los resultados del 1er cuatrimestre y realizar la previsión de ventas para el 2º cuatrimestre.
El director comercial expone los resultados obtenidos en el 1Q (primer cuatrimestre) por zonas geográficas y a nivel global. Los números presentan un intenso color rojo negativo que va inundando poco a poco la sala con un aroma ciertamente amargo, aunque no sorprende a nadie porque cada profesional conoce bien sus resultados y ha preparado bien esta reunión.
Es entonces cuando el director general irrumpe con un comentario contundente, aunque con tono conciliador –Como veis los resultados son nefastos, pero afortunadamente estamos a tiempo de corregir el rumbo y conseguir un año comercial exitoso. –Está en nuestras manos hacer lo necesario para que esto ocurra.
-Necesitamos saber dónde está el problema para poder solucionarlo entre todos. –Sé positivamente que hay mucho talento en el equipo, así que vuestra ayuda es crucial y necesaria. – ¿Qué creéis que ha podido ocurrir? –Preguntó el director general, enérgica y confiablemente.
–Creo que, aunque el precio de nuestros productos es un poco alto, no hemos sabido llegar a “conectar” con nuestros clientes, con sus necesidades reales. -dijo uno de los comerciales, -Tenemos un producto un poco obsoleto respecto a nuestra competencia y no sé cómo argumentar esa objeción cada vez que se presenta. -dijo otro compañero. –No consigo llenar mi embudo comercial con suficientes oportunidades, no sé, creo que no transmito la suficiente confianza en mis contactos iniciales –apostilló un tercero.
-¡Muy bien!, -dijo el director comercial general, felicitándonos por nuestras aportaciones –En primer lugar propongo impartir formación comercial, desde el punto de vista emocional, con dos de los mejores vendedores de este país, Jordi e Iosu. -¿Qué os parece? –Preguntó el director general – ¡Nos parece genial! –respondimos todos.
– En segundo lugar -dijo el director general –creo que sería interesante poner en marcha un proyecto interno de renovación de nuestros productos para ofrecer una nueva imagen a nuestros clientes.
-Y creo que será bueno optimizar nuestras rutas comerciales para aumentar el número de visitas –intervino uno de los comerciales. –Y reducir el número de horas que pasamos en la oficina, para estar en la calle, con nuestros clientes –Lanzó otro miembro del equipo comercial.
-¡Genial! –dijo entusiasmado el director comercial.
-Bueno, pues vamos a plasmar todo esto en el acta de la reunión, asignar responsables, objetivos y plazos para el próximo cuatrimestre. –Después nos iremos a tomar un aperitivo antes de cenar, y seguimos hablando de las mejoras -¿os parece bien? –preguntó el director general.
-Sí, seguro que podemos seguir aportando buenas ideas de mejora durante la cena. –Apostilló el responsable de zona sur.
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