«ON»-Mentoring

Un proceso de mentoring se entiende como la tutorización de un trabajador con experiencia dentro de la organización, sobre otro trabajador, con el fin de incrementar la capacitación profesional de este último en unas determinadas competencias o conocimientos.

Un programa de mentoring, cómo cualquier programa de gestión de carreras profesionales y desarrollo de talento, debe estar en constante actualización y en línea con los nuevos tiempos. Esto exige a las organizaciones minimizar el conflicto generacional asociado a la revolución tecnológica que vivimos desde hace un par de décadas. Exige también vincular tecnología con conocimiento y competencias.

Al mismo tiempo, se está produciendo una revolución social, una nueva ética basada en la conciencia social y la sostenibilidad, que exige a las organizaciones  abordar programas y políticas que garanticen el buen gobierno corporativo.
Si bien es cierto que actualmente el concepto de mentoring se circunscribe, en general, a conseguir una mayor capacitación del empleado con la ayuda de otro, creo que debería evolucionar hacia un nuevo enfoque que incluya herramientas que puedan minimizar el choque generacional existente dentro de las empresas. A este nuevo programa lo podríamos denominar, On-Mentoring.

Las nuevas tecnologías han provocado que todos estos profesionales con años de experiencia y con un gran nivel de responsabilidad dentro de la organización, así como con un conocimiento profundo del cliente y del negocio, de repente, pasan a un segundo plano,  porque hay algo que  empieza a cobrar relevancia y que solo unos pocos dominan, conocen y manejan: tecnología digital, redes sociales, internet, SEO, SEM, e-commerce, marketing mobile, geolocalización, etc.

El primer punto de contacto entre el producto (marca) y el consumidor está cambiando de una manera radical convirtiéndose en una relación casi “virtual”.

Los procesos de negocio varían y se hacen más productivos en torno a las nuevas herramientas y tecnologías digitales. La estrategia de venta cada vez tiene más que ver con un proceso de “viralidad”, número de “clicks”, e información inmediata en un entorno virtual.

La credibilidad de una marca o producto se traslada a un plano informativo y de intercambio de experiencias de producto en tiempo real (redes sociales) y teniendo mucha menos relevancia la relación interpersonal entre vendedor y consumidor.

La brecha existente entre el diseño de las estrategias y  la elección de las herramientas y procesos de negocio cada vez es mayor. Los expertos conocedores de las primeras (conocimiento del negocio) por lo general no dominan las segundas (nuevas tecnologías).

Los primeros son profesionales maduros y con una experiencia que solamente se adquiere con los años. Los segundos son profesionales de la tecnología digital, enamorados y apasionados por los últimos avances y productos digitales. Son jóvenes, enérgicos y algo individualistas. Ambos hablan lenguajes diferentes, y sus enfoques también son diferentes, pero en ningún caso excluyentes.

Las organizaciones, cada vez más, se encuentran con el dilema de tener que afrontar procesos de reciclaje de perfiles y restructuración de puestos, donde la incorporación de perfiles tecnológicos y digitales en cualquier ámbito y departamento de la empresa se convierte en estratégico. Estos perfiles tecnológicos y su conocimiento de internet les colocan en posiciones muy estratégicas y claves frente a aquellos cuya valía reside en el conocimiento del negocio, cliente y consumidor.

Los procesos de restructuración son dolorosos, gente con una experiencia muy válida de repente queda obsoleta en la organización y tiene que salir para dejar paso a gente joven, con un conocimiento digital que muchas veces ni el propio comité de dirección conoce o entiende, pero saben que hay que estar ahí, que no hay que perder el tren pues el consumidor accede a nuestro producto y/o servicio a través de internet sin importarle quien o quienes lo han hecho posible o qué herramienta se ha utilizado.

Este drama que se vive en todas las organizaciones, debe reorientarse pues ambos perfiles son complementarios y deben coexistir dentro de la empresa.

La brecha que hay entre estos dos perfiles, cada vez será menor en la medida en que las nuevas generaciones vayan adquiriendo la experiencia en el negocio, el entorno y el cliente, si son capaces de mantener al mismo tiempo su actualización tecnológica.

Pero mientras, hay que gestionar el talento existente de forma que se complemente y consigan índices de productividad acordes con las exigencias del nuevo entorno y presión de costes.

El “mentoring” tradicional no da respuesta a esta problemática. Cómo he comentado anteriormente está basado en un proceso donde un experto en un área concreta y estratégica para la organización actúa cómo mentor y guía de alguien con gaps en dicho conocimiento y experiencia de forma que se agiliza el proceso de aprendizaje. Es por tanto un proceso “unidireccional”.

Los nuevos tiempos requieren un proceso más complejo, donde hay dos mentores que se complementan y que ambos tienen que aportar al otro, es decir, un proceso “bidireccional” y donde el conocimiento del nuevo entorno virtual y digital es el centro de dicho proceso. Hablamos pues de un “ON-MENTORING” con CO-Mentores.

Es importante que se tengan en cuenta tres fases en la implantación del proceso:

• A) Establecimiento de los objetivos estratégicos y específicos que se quieren conseguir con el programa de On-mentoring
• B) Elección del colectivo que va a formar parte del programa: los criterios de elección se hacen más complicados y los perfiles que encajan en este proceso deben cumplirlos. La diferencia en esta fase con el mentoring tradicional es que no todos los miembros de la organización van a poder participar en el proceso debido a esta complejidad. Ya no hay que hablar de un mentor y un mentorizado, sino que ambas figuras se unen y el mentor es mentorizado al mismo tiempo y viceversa y en la mayoría de los casos pertenecerán a generaciones muy diferentes con valores y formas de entender la relación laboral muy distinta.
• C) Evaluación/Adecuación de la estructura organizativa: el programa debe estructurarse y facilitarse en la organización desde la honestidad y generosidad, y esto hace imprescindible una implicación y apoyo incondicional de la Dirección. Probablemente, en muchos casos, será necesario que se produzcan determinados cambios organizativos que faciliten dicha bidireccionalidad de forma que se eviten barreras y conflictos internos de lucha de poder o personalismos desde el origen del programa.

Organizar pues un proceso de “ON-MENTORING”, nos permitirá que ambos perfiles se complementen, valoren, RESPETEN y obtengan el máximo resultado y eficiencias.

En el ON-mentoring, no hay un experto que orienta y enseña, evalúa y guía. Sino que ambos establecen unos objetivos bi-direccionales y complementarios.

DESCRIPCIÓN DE LAS FASES DEL PROGRAMA:

A)    Establecimiento de objetivos en el programa de ON-Mentoring: El objetivo de lo que se pretende conseguir debe estar claro. Debe contemplar las carencias de perfiles detectadas en la organización y que son claves y estratégicas para el futuro inmediato del negocio, es decir, identificar aquellos perfiles y competencias que están faltando en la organización y que requieren una rápida actuación. Una forma fácil de identificar estas carencias es haciendo un balance de los perfiles con experiencia que se están buscando externamente en el último año (cantidad de procesos de selección de estos perfiles) y que resultan  difíciles de encontrar. Desgranar cuales son los conocimientos y competencias que hacen de estos perfiles únicos y estratégicos.Por ejemplo, un perfil donde el conocimiento y el manejo de una nueva tecnología o entorno tecnológico sea vital pero deba complementarse con el conocimiento de un sector, industria o negocio determinado. Una vez identificados los objetivos que sustentan la estrategia del negocio, los perfiles que son estratégicos y claves y los plazos en los que debemos tenerlos, habrá que identificar cuantos debemos buscarlos externamente  y cuantos deben desarrollarse y entrenarse internamente.

Esta fase debe ser liderada, definida y acordada por el Comité de Dirección. Recursos Humanos asesorará al Comité en dicha definición y elaborar el calendario asociado al plan.

B)    Elección de los co-mentores: Cómo ya he comentado, ya no hay un mentor y un mentorizado, ahora ambos son figuras complementarias, van a actuar cómo un equipo donde las habilidades y conocimientos de unos se complementan y son necesarias con las del otro para la consecución de los objetivos del negocio.

Para esta elección, se deben utilizar criterios que estén fuertemente relacionados con la estrategia del negocio (una buena definición en la fase anterior facilitará esta)  y la cultura empresarial (la instaurada si es válida o la cultura meta si hiciera falta reorientarla).

Hay tres tipos de criterios:

• -Demográficos: edad, antigüedad en la empresa, titulación.
• –    Organizativos: nivel de responsabilidad, grado de desempeño alcanzado en los últimos 2/3 años, el potencial y nivel de compromiso requerido (agilidad en el aprendizaje)
• –    Funcionales: qué conocimientos concretos y habilidades o competencias asociadas a ellos queremos desarrollar en los co-mentores. Está muy relacionado este criterio con la fase anterior. Simplemente tenemos que matizar si la combinación de varios criterios funcionales hace necesario que surja y se defina un nuevo puesto de trabajo y/o nuevo perfil de puesto.
• La combinación de los tres criterios anteriores, nos facilitará la identificación de los co-mentores que participarán en el programa. Esta fase debe ser liderada por el equipo de Recursos Humanos con la colaboración y valoración de los managers y/o evaluadores externos.

C)    Evaluación de la estructura organizativa: tenemos que realizar un análisis sobre la estructura organizativa que la empresa tiene y así determinar si hay alguna barrera que dificulte o ralentice el proceso. Es muy normal que en las estructuras actuales haya dos o varios departamentos que tengan definidas funciones y responsabilidades complementarias o incluso muchas veces duplicadas y que, al estar separados en unidades funcionales u operativas diferentes, suponen un freno de coordinación y entendimiento por entenderse una amenaza interna . En estos casos, la estructura organizativa debe adaptarse a la nueva situación y establecer un responsable único y un plan de integración de las áreas afectadas.

Esta fase debe ser liderada por el Comité de Dirección e implantada por los Directores de área que se identifiquen en coordinación con Recursos Humanos.

Estas tres fases son complementarias y pueden ser simultáneas, es decir, se pueden analizar, diseñar e implantar casi en paralelo. Esto facilita mucho el proceso y lo agiliza, evitando desfases o falta de coordinación entre el programa y la implantación en la organización de los nuevos procesos de trabajo.

En paralelo hay que establecer una estrategia y programa de comunicación tanto para los profesionales implicados en el proceso cómo para los que no lo van a estar.

Impacto del programa y medición de resultados:HR Analytics

Cómo cualquier acción o programa de negocio, hay que medir el impacto de las decisiones tomadas y medidas implantadas en el negocio. Si no podemos medir dicho impacto, es mejor no acometer ninguna acción pues nunca sabremos si ha sido efectiva y rentable o simplemente “hemos tirado” el dinero.

Nos encontramos en la “era de las nuevas tecnologías” y dado que el programa está orientado a la incorporación de las mismas en el ADN de nuestra empresa a través de nuestras personas, tenemos que trabajar desde RRHH también desde esta perspectiva, con la implantación y utilización de las últimas herramientas digitales, que nos permiten tener en tiempo real información sobre los programas de gestión de talento y desarrollo que implantamos.

Hay ya muchos departamentos de recursos humanos que se han dado cuenta de esta máxima (“lo que no se puede medir no existe….”) y cada vez es más frecuente encontrar dentro de recursos humanos áreas dedicadas a realizar mediciones e indicadores sobre diferentes aspectos tanto cuantitativos cómo cualitativos de los profesionales de su plantilla. Estas áreas se denominan HR Analytics.

Hay dos componentes imprescindibles que hay que tener en cuenta para realizar una correcta y efectiva trazabilidad y medición de resultados del programa de ON-Mentoring:

• Medición de resultados: Definición de los KPI´s que queremos medir. Pueden ser tantos cómo queramos, pero debemos ser capaces de encontrar 3 o 4 principales, que nos den la suficiente información sobre la marcha y efectividad del proyecto.
• Trazabilidad: Tener la información en las herramientas y/o base de datos apropiadas para poder elaborar los KPI¨s y saber en cada momento “donde nos encontramos” tanto desde el punto de vista del avance cómo de los resultados alcanzados. Hoy en día, existen en el mercado suficientes herramientas y tecnología que nos puede permitir tener la información apropiada en tiempo real independientemente del número y complejidad organizativa de nuestra plantilla. No quisiera citar herramientas o empresas concretas, pues hay muchas y muy diversas, pero la mayoría de ellas, con un producto estándar, son capaces de adaptarlas a nuestro entorno y plantilla con actualizaciones y customizaciones muy sencillas.

Sabremos que el programa ha conseguido los objetivos de negocio perseguidos si, a lo largo del mismo, se van cumpliendo los KPI´s que nos habíamos marcado. Para ello, debemos conseguir el compromiso de los implicados, y esto se consigue a través de un programa estructurado, tal y cómo hemos visto, que se haya comunicado debidamente y cada participante sepa desde el principio por qué forma parte de dicho programa, de donde parte, que tiene que conseguir, y cuál será el impacto del programa en su carrera profesional y sus condiciones laborales. Ello exige que en el proceso exista un “liderazgo” indiscutible, un liderazgo “compartido” por todos los miembros del comité de dirección y el equipo de recursos humanos.

Cada co-mentor, a su vez, debe estructurar sus propios planes de acción en función de los gaps a cubrir y de los conocimientos, destrezas y habilidades a desarrollar, pero todos los planes de acción se basan y tiene en común una faceta, y es que todos los planes se basan en “conversaciones”.

Conversaciones que deben generar “confianza”, que no se vean cómo una imposición sino que sean “comprados” por los implicados porque desde el principio se vean las bondades de dicho proceso o programa. La confianza y el compromiso es el autentico pilar para el éxito y logro de los objetivos marcados.