7 Claves para la mejora de la gestión del desempeño

Una eficaz gestión del desempeño refuerza, sin lugar a dudas, la capacidad de las empresas para alcanzar ambiciosos objetivos de negocio. Sin embargo, numerosas investigaciones han constatado que los sistemas y procesos de “performance management” no acaban de satisfacer, en la mayoría de las empresas, a los directivos y áreas de negocio. Unas cuantas pautas nos revelan qué podemos hacer para mejorarlos.

Un reciente estudio de la empresa de consultoría PwC titulado “Performance management matters. Sustaining superior results in a global economy” revela una clara correlación entre las prácticas de gestión del desempeño más eficaces y unos resultados de negocio por encima de la competencia, incluyendo indicadores no sólo financieros sino también de innovación y de penetración en nuevos mercados.

Dado que los sistemas de gestión del desempeño son en la actualidad una práctica habitual en la mayoría de las organizaciones, lo que marca la diferencia en cuanto a impulsar los resultados de negocio no es el hecho de disponer de un SGD sino que éste sea realmente eficaz. Y es aquí donde existe una clara insatisfacción por parte de las direcciones generales y las unidades de negocio. Tanto es así que podemos identificar 7 áreas de mejora fundamentales:

1. Falta de vinculación con la estrategia. Es habitual que los SGD hagan referencia de una manera retórica a la estrategia de empresa pero, en realidad, esta reflexión tiene poca incidencia a la hora de identificar y definir los elementos que se incorporan al sistema, ya sean objetivos, comportamientos o ambos, que en la práctica surgen de una visión muy centrada en el puesto de trabajo. En su lugar, y desde su misma fase de diseño, el SGD debería ser el enlace entre el plano estratégico de la empresa y el plano operacional de cada puesto, que se concreta en los objetivos y comportamientos a desarrollar durante el ejercicio. En otras palabras, el SGD debería permitir aterrizar la estrategia de empresa en el marco de actuación de cada puesto.
2. No se concibe como un proceso de mejora continua. Durante la fijación de objetivos, y aún en mayor medida en el debate sobre las competencias a desarrollar en el puesto, el sentido de reto suele quedar difuminado. En la misma medida en que los objetivos de empresa son cada vez más ambiciosos el SGD debería tensionar la actuación en el puesto para conseguir metas retadoras. Esto significa que no vale con incorporar al SGD todas las áreas de responsabilidad y competencias requeridas en el puesto, lo que llevaría a una rutina año tras año, sino que es preciso focalizar la aplicación del sistema en los objetivos que más valor aportan a la organización y en las áreas de mejora personal más significativas.
3. Su finalidad es la retribución. Muchas veces el SGD nace como necesidad de soportar un determinado programa de incentivos o como mecanismo para diferenciar incrementos salariales. Esta finalidad exclusivamente retributiva suele acabar distorsionando, y en ocasiones matando, el funcionamiento del sistema. Pero algo similar puede decirse de los SGD que, estando principalmente basados en la evaluación de competencias, se orientan sobre todo hacia aplicaciones de desarrollo. En este último caso se corre el riesgo de que los responsables de línea no vean justificación a todo el trabajo que lleva consigo la implantación del sistema. Entonces, ¿cuál debería ser la finalidad de un SGD? A nuestro juicio, el SGD debería servir, por una parte, para comunicar y clarificar cuáles son los resultados prioritarios que se esperan de las personas durante el ejercicio y, por otra, para soportar todas las decisiones que les afecten a corto y largo plazo: retribución, formación y desarrollo, plan de carrera, aplicación de una política de consecuencias (p.ej. desvinculación,…), etc.
4. Confusión en el uso de las competencias. La gestión por competencias es ampliamente utilizada hoy día en las organizaciones para dar respuesta a necesidades de selección, adecuación persona-puesto, gestión del desempeño o evaluación del potencial, entre otras. Cuando todas estas aplicaciones se superponen es fácil llevar a confusión a los directivos y jefes de línea y, en ocasiones, el área de recursos humanos tampoco sabe explicar con claridad cómo proceder en cada caso. Surgen entonces de los puestos de línea comentarios del tipo: “Para qué tengo que evaluar las mismas competencias que el año pasado, si la persona apenas ha cambiado, y además hace tres meses hicimos ya una evaluación en 360º”. Frente a esta confusión el SGD debería incorporar algunas áreas de mejora concretas y consensuadas que permitan actuar sobre cómo la persona desarrolla su trabajo en sintonía con la cultura de empresa deseada.
5. Excesiva complejidad del sistema y sus procedimientos. Generalmente los SGD suelen ser complejos de diseño, al incluir diferentes elementos de evaluación, con procedimientos de planificación y evaluación farragosos, que consumen mucho tiempo y en los que el nivel de satisfacción al final del proceso no suele ser muy alto. Creemos que es posible introducir mejoras en una doble vertiente: el trabajo de diseño e implantación desde el área de recursos humanos y la forma en que se gestiona por parte de los managers. En todo caso, debería perseguirse mayor simplicidad y rigor en el diseño del SGD, mayor claridad en los procedimientos de planificación y evaluación y mucha cercanía al negocio.  
6. Falta de implicación de los directivos y mandos. Habitualmente los managers suelen percibir el SGD como un proceso rutinario al que hay que dedicar una cantidad importante de tiempo y esfuerzo que no les aporta mucho valor. El reto del área de recursos humanos es conseguir que los directivos y mandos se sientan propietarios del SGD y que, por lo tanto, lo utilicen como base para comunicar e interactuar con sus equipos pero, sobre todo, que confíen en que les va a ayudar a tomar mejores decisiones en la gestión de personas. Esto sólo se puede conseguir si, además de la calidad en el diseño a que nos referíamos en el apartado anterior, se involucra a los managers en el desarrollo e implantación del sistema, se les forma en profundidad y se les ofrece soporte en todo el proceso.
7. La contradicción entre resultados de empresa y resultados individuales. No es del todo extraño que cuando se analiza el performance de la empresa se descubra que queda muy por debajo del conjunto de las evaluaciones del desempeño, en especial de los resultados del SGD de los niveles directivos. Es decir, los directivos alcanzan o superan razonablemente sus objetivos pero la empresa no llega a los suyos. Esta situación normalmente pone en evidencia dos anomalías fundamentales: la primera, que en la fase de planificación el SGD ya no identifica metas que estén directamente relacionadas con las variables clave del negocio y, en segundo lugar, que existe una complacencia en las evaluaciones.

Deberíamos ser conscientes de que los SGD tienen su propio ciclo de vida desde el momento en que se diseñan hasta que dan muestras claras de agotamiento. Si en nuestras empresas detectamos algunos indicios de las situaciones anteriores probablemente es que ha llegado el momento de realizar algunos ajustes en el sistema o de proceder a una reingeniería drástica. ¡En todo caso el negocio nos agradecerá que nos pongamos manos a la obra!