La segunda jornada organizada sobre cómo planificar con éxito una reestructuración de plantilla duplicó la cifra de asistentes de la primera edición, celebrada en el 2004. «Quieren información sobre un tema muy común en las empresas », asegura un responsable de la consultora Mercer, organizadora de la jornada junto con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD). Un centenar de directores de recursos humanos, entre los que había un buen número de grandes empresas, escucharon con atención los consejos de especialistas legales y de colegas curtidos en cierres y despidos. «Uno tiene que poder seguir paseando sin encontrarse con gente que le odia. Hay que ganarse el respeto de los trabajadores afectados», manifiesta Sergio Aragón, director de personal de Reno de Medici, que está a punto de cerrar definitivamente la histórica fábrica papelera de El Prat de Llobregat.
En su caso, negoció 189 rescisiones que incluyen despidos con la indemnización máxima legal, de 45 días de sueldo por año con un máximo de 42 mensualidades, así como 39 prejubilaciones a partir de 53 años con unas cuantías de 1.200 a 2.000 euros almes. «Intentamos negociar alternativas como traslados, recolocaciones o la creación de cooperativas, pero la negociación derivó hacia términos casi exclusivamente monetarios », afirma.
Su colega Juan Laorden, director de recursos humanos de Sanyo España, también tuvo una experiencia similar en la negociación del cierre de la fábrica de televisores de Tudela (Navarra): «Había mucha preocupación por el cuánto, pero no tanta por el cómo». En su caso, tuvo que negociar 159 despidos con indemnizaciones de 52 días y prejubilaciones. Unos meses después del cierre, la empresa tiene dificultades para cubrir algunos empleos por los que los despedidos no se han interesado a pesar de tener la opción prevista en el acuerdo.
De aquella experiencia aprendió la importancia de conseguir una «mínima sintonía emocional con el comité de empresa para negociar un acuerdo sin confrontación». Tanto él como Sergio Aragón destacan la importancia del momento posterior al pacto de reestructuración. «La negociación de los flecos tiene mucha complejidad», afirma. «La gente que se queda en la empresa después de la decisión de cierre está muy tocada y con miedo a que la compañía no pueda cumplir los compromisos adquiridos », añade Aragón.
Pedro Casano, responsable de personal de la Compañía Cervecera de Canarias, opina de forma muy parecida. «La gestión anímica indica- pasa a ser la primera responsabilidad después de reducir la plantilla un 20%». Los afectados abandonaron la empresa mediante prejubilaciones con el 85% del sueldo, lo que equivale a una remuneración media de 2.300 euros mensuales. «El clima social se queda tocado después de un expediente de regulación de empleo », reconoce.
Visita al cuartel general Casano, que sustituyó a un director de personal de baja por ansiedad motivada por los despidos, tocó uno de los puntos claves en la negociación de reestructuraciones en filiales españolas de multinacionales:
la relación con el cuartel general. «En las oficinas de SAB Miller propietaria de la Cervecera de Canarias- de Londres no entendían algunos conceptos laborales españoles, como el plus de antigüedad».
Sergio Aragón viajó a la sede central en Pontenuevo di Magenta (Milán) para cerciorarse de los límites que tendrían en la negociación. «Moverse sin autoridad económica es altamente peligroso », advierte. Igualmente, recomienda que se informe previamente a la autoridad laboral, en Catalunya, la Generalitat: «No le gusta tropezarse con expedientes no avisados».
Con tantos consejos sobre cómo, cuándo y porqué reestructurar una empresa, Jesús Ribera, responsable del textil y la química en CCOO de Catalunya, pide a los directivos: «No salgan corriendo para ponerlos en práctica».
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