Overlap Consultores ha presentado el “II Informe sobre Tendencias en la Formación”, con la finalidad de analizar, de forma detallada, las nuevas modalidades formativas por las que están apostando los departamentos de recursos humanos de las principales empresas del mundo.
Uno de los principales hallazgos extraídos de este estudio -y comparando los resultados con los obtenidos en 2005-, es la existencia de ocho factores que actúan como motores responsables y dinamizadores de los cambios de los modelos formativos que, con mayor o menor intensidad, se están imponiendo en los entornos de RRHH de las grandes compañías.
– La madurez lograda en la introducción y uso de las tecnologías de la información y comunicación en los procesos internos de las empresas y en la vida cotidiana de las personas.
– La incorporación al mundo laboral occidental de personas de países tecnológicamente desarrollados y la relocalizción de las actividades de producción en países como India, China y Europa del Este.
– La diversidad, no sólo multicultural, sino generacional, que muestra diferentes valores, aspiraciones y expectativas en relación con el trabajo y la vida personal: adopción tecnológica, diversidad, temporalidad y autonomía.
– La internacionalización de productos y servicios, resultado de la globalización que, aunque permite obtener buenos resultados en cuanto a eficacia en los procesos de producción y en los indicadores de rendimiento financiero, no se logran los resultados esperados en innovación y crecimiento eficiente y sostenido.
– Nuevas formas de hacer negocios (e-business): Alto dinamismo y flexibilidad para dar una respuesta continua a los rápidos cambios del mercado.
– Nuevos procesos de compra-venta (e-commerce): requiere seguridad, garantía y fiabilidad.
– La generalización de nuevos valores, como son la ética, la responsabilidad social y la reputación, que determinan, como si fuera un sistema de homologación, las relaciones de valor dentro y fuera de las organizaciones por su impacto sobre la imagen de marca.
– El tiempo de trabajo dedicado a desplazamientos (muchos de ellos internacionales), tiempos muertos por espera (p.e. en aeropuertos) junto con el impacto de los gastos de viaje y sobre la calidad de vida (familiar y personal) de los individuos.
Estos factores empujan a las organizaciones a ser más innovadoras, creativas y eficientes en el diseño e implantación de sus estrategias, políticas, procesos y métodos de formación.
A este respecto, el estudio “Tendencias en la Formación 2007” ha identificando cuatro áreas en las que se aglutinan la mayor parte de las innovaciones que se están produciendo en el campo formativo.
En primer lugar, los cambios que se están produciendo en el papel del Departamento de Formación y Desarrollo de las empresas. En este área encontramos tres tendencias claves:
– Enfoque estratégico en el desarrollo del Equipo de Formación: Cada vez más empresas tratan de alinear el modelo de desempeño de la organización con los objetivos de negocio y, para ello, se están produciendo “movimientos” en el Departamento de Formación de cara a convertirse en más estratégicos, más proactivos y orientados a resultados.
– El nuevo rol del Chef Learning Officer (CLO): El puesto de CLO comienza a ser crítico en la organización ya que es el punto de unión entre las necesidades de la estrategia y las necesidades de capacitación de la organización. El reto para los CLO está pues en crear valor para la organización a través de acciones de mejora del desempeño y mostrar este valor en términos en los que los líderes y administradores del negocio puedan entenderlo y apreciarlo.
– Desde soluciones tácticas de formación y desarrollo, a las oportunidades estratégicas de negocio: Se está observando que las empresas líderes, antes de implantar una solución, elaboran un “mapa de necesidades” y a través de él diseñan programas formativos, bien enfocados a trabajar en la obtención de resultados (soluciones estratégicas), o bien encaminados a la eliminación de las causas y/o solución de problemas (soluciones tácticas).
En segundo lugar, los cambios que se están dando en los modelos de management:
– Implicaciones Financieras de las Decisiones Operativas o“Visión de Negocio”: Muchos trabajadores, incluidos aquellos que tienen responsabilidades en la gestión de equipos y proyectos, desempeñan su labor tomando decisiones sin ser conscientes de sus implicaciones económicas. En este sentido, las empresas están trabajando en transmitir a todos sus empleados la implicación que tienen estas decisiones sobre las cuestiones financieras y hacen que todos los temas de los programas de entrenamiento giren sobre los distintos indicadores de negocio de la organización.
– Gestión de la Diversidad Generacional: Cada vez más se intenta incorporar las perspectivas multigeneracionales en las iniciativas estratégicas con la finalidad de convertir estas diferencias en un valioso activo en la organización. Para ello se analiza cada entorno de trabajo y su diversidad generacional para concretar la capacidad de contribución de cada una de las personas, muy diferente debido a la diversidad multifactorial.
– Modelo de Networking o de “Redes Sociales”: Se están imponiendo soluciones con la finalidad de desarrollar en los managers la explotación del potencial de las redes sociales como fuente de innovación y creatividad. Si tenemos en cuenta que una porción del valor que un manager añade a una empresa es su habilidad de coordinar gente, identificando oportunidades de añadir valor en la organización y, de obtener a las personas correctas para desarrollar dichas oportunidades, será muy interesante establecer y analizar la estructura de las redes sociales en las empresas con el fin de maximizar el valor o capital relacional que pueda llegar a generar. Para ello, se describen estos elementos y se analizan las características de la network para generar el valor en diferentes niveles: organizacional, de desempeño, puesto de trabajo e individuos.
En tercer lugar, los cambios de concepción de lo que significa el liderazgo en la Gestión de Equipos:
– Comportamiento Organizacional Positivo: Se está haciendo cada vez más habitual el desarrollo de prácticas encaminadas a entender y potenciar únicamente las fortalezas individuales frente a la “tradicional” mejora de las áreas débiles de las personas. Así pues, se desarrollan metodologías que facilitan y fomentan el desarrollo de las fortalezas individuales de los miembros de los equipo de trabajo. Este enfoque metodológico se amplía con el uso de herramientas que permiten implicar y responsabilizar a los individuos en la toma de decisiones de su propio desarrollo profesional. De esta forma, se desarrolla la auto-confianza mediante el análisis de lo que uno mejor sabe-hacer o puede llegar a saber-hacer.
– Equipos de Trabajo en Entornos Virtuales: En relación con la gestión de equipos, los esfuerzos se están centrando en el desarrollo de equipos de trabajo en entornos virtuales, en los que se valoran los cambios que se producen tanto a nivel cultural en todos los niveles de la organización, como en el rol del mando y en los procesos de aprendizaje y formación de los miembros de estos equipos. En ese sentido proliferan las acciones de e-team building y las herramientas que permiten aprender de la experiencia compartida.
– “Rigorous Candor” o Habilidades de Comunicación. Cada vez se realizan más esfuerzos por potenciar el rol de comunicador interno, como competencia del líder, con el objetivo de generar confianza entre sus colaboradores, ya sea en entornos de trabajo virtuales como en entornos de trabajo presenciales. Este aspecto viene motivado por estudios recientes que nos hablan de que el 87% de las personas en una organización dan más credibilidad a la información estratégica que les viene de su manager directo que de cualquiera de las otras fuentes.
Y por último, la gestión de las Universidades Corporativas, donde se está apostando por el Sistema de Aprendizaje de la Cadena de Valor. Hasta ahora las Universidades Corporativas en España se centraban principalmente en la formación de sus empleados. Estamos pasando ahora a la formación de toda la cadena de valor: proveedores y clientes.
Por otro lado existe una ampliación vertical a buen número de Stake Holders Externos: sindicatos, asociaciones de consumidores, como una acción más de de Responsabilidad Social Corporativa.
Cargando ...
Los comentarios están cerrados.