La productividad, un elemento fundamental para el buen funcionamiento empresarial

RRHH Digital En RRHH Digital hemos querido pulsar la opinión de distintos expertos sobre el tema de productividad muy de actualidad en el mundo laboral.

La productividad es un variante muy importante en el mundo laboral, ya que es una forma de medir la cantidad de trabajo que puede hacer un empleado en las empresas.

Por estos motivos hemos puesto dos preguntas encima de la mesa y para ello hemos contactado con distintos representantes de empresas.

La primera pregunta que lanzamos fue: ¿Cómo motivar al empleado?

Luis Miguel Murcia, Director RRHH Grupo Rodilla, apuntó que “la primera herramienta de motivación para cualquier colaboración es «el jefe». Cualquier herramienta de motivación no tendrá éxito sin la implicación en general de la cadena de mando. Las competencias relacionadas con la actitud y motivación «se heredan» jerárquicamente, se transmiten en positivo o en negativo hacia nuestros equipos, que en el trabajo diario deben recibir un actitud positiva, asertiva, ejemplarizante, empática, en definitiva motivadora de su inmediato superior”.

Además, Luis Miguel señaló que “dejando aparte la siempre difícil política de retribución y su perecedero impacto sobre la motivación, con independencia también del resto de condiciones de trabajo y su adaptación a la vida personal del empleado, horarios, flexibilidad, etc., por ser obviamente positivas para la satisfacción general del empleado, existen tres factores que desarrollan «los motivos» de los empleados a los objetivos marcados: Información (Comunicación interna), Formación (desarrollo personal y profesional) y Participación (en las decisiones y en los resultados). En definitiva todos deben sentirse integrantes activos de lo que pasa en la empresa y de lo que se pretende conseguir. Sentirse protagonistas, en una u otra medida, de la estrategia de la empresa”.

La labor de RRHH en este proyecto debe ser la de establecer herramientas y canales de comunicación que fomenten y garanticen las tres claves así como la labor de los gestores de personas. También la de identificar y corregir aquéllas prácticas que impidan o bloqueen dichos canales.

Por su parte, Ibrahim Jabary, CEO de Gamelearn indicó que “Gamelearn entendemos la motivación como la fuerza que impulsa a los individuos a dar cada día lo mejor de sí mismos. Creemos que a la hora de motivar a los empleados debemos empezar por hacer una distinción entre motivaciones intrínsecas y motivaciones extrínsecas. Las motivaciones intrínsecas son las que tienen origen en el propio empleado, las que nacen de él porque le estimulan y le hacen sentir satisfecho en su trabajo. El deseo, por ejemplo, de hacer las cosas de la mejor manera posible independientemente de las circunstancias que lo rodean.

Es importante definir muy bien qué tipo de motivaciones intrínsecas una compañía desearía que sus empleados tuvieran para intentar seleccionar desde el principio aquellos que mejor se ajustan. Por otro lado, las motivaciones extrínsecas son mucho más personales y variadas. Están ligadas a circunstancias que provienen de la empresa, no del individuo directamente, y se refieren a deseos como el reconocimiento, el nivel salarial, la estabilidad, el ambiente etc. La manera de activar esas motivaciones pasa por conocer muy bien a los empleados para entender de qué manera están alineados con la cultura de la empresa y para saber cuáles son sus deseos individuales”.

Por último, respondió a esta primera pregunta a David Barroeta, Director de Personas Opticalia que señaló “que cuando una persona se incorpora a una organización suele venir ya con un alto nivel de ilusión y motivación intrínseca. En ese sentido, las empresas deben preocuparse, sobre todo, de NO DESMOTIVAR. La pregunta que debemos hacernos, por tanto, es “cuáles son los factores que pueden producir desmotivación” y que, en definitiva, son aquellos que rompen el “contrato psicológico”, es decir, aquellas expectativas generadas y no satisfechas. La lista puede ser amplia; desde el modelo de relación organización-colaborador, hasta el esquema de compensación global, pasando por el sistema de gestión del desempeño, etc. Todo ello debería ser revisado bajo el prisma de esa expectativa inicial del empleado”.

La segunda cuestión que quisimos poner sobre la mesa fue ¿Cómo medir su productividad?

Luis Miguel Murcia reseñó en este sentido que “los cuadros de mando deben ofrecernos indicadores realistas y eficaces para medir el rendimiento de cada empleado. A veces esta es una tarea sencilla, porque trasladar a unidades el resultado del desempeño puede remitirse a «contar» lo producido, lo vendido, lo facturado, lo ahorrado. Sólo bastará dividir por unidades de tiempo, de FTE, de áreas, etc…”

“El problema surge cuando hay que ponderar los factores cualitativos, y es que este factor, por la naturaleza de los nuevos puestos de trabajo (jobdescription), es más importante y numerosa que antes. Los puestos de «producción» están más mecanizados y hasta el trabajador más manual hace depender su productividad de la calidad con que realiza su trabajo”, añadió Luis Miguel.

“Es el gestor el que debe establecer la fórmula del numerador del quebrado: cantidad por calidad. En cuanto al denominador es importante precisar lo más posible: centro de trabajo, área de servicio, equipo de trabajo, trabajador, tramo horario, dia, semana, etc.  Solamente pudiendo concretar, podremos valorar y tomar decisiones más eficientes, terminó Luis Miguel.

Ibrahim Jabary resaltó que “objetivamente, la productividad se mide por objetivos. Es tan crucial definir claramente las funciones y los objetivos como hacer un seguimiento y evaluación de los mismos. Adicionalmente, en Gamelearn hablamos también de valor añadido. Hoy en día los empelados “producen” muchas cosas que no son cuantificables, por ejemplo: ¿Cómo medimos el buen ambiente de trabajo que un determinado empleado puede aportar a la empresa y que, sin ninguna duda, es también una forma de beneficio? ¿Cómo valoramos la capacidad de trabajo en equipo? Puede que no sea “productividad” en sentido literal, pero es valor añadido. Afortunadamente hemos dado un salto en este sentido y ahora sabemos que hay cosas más sutiles y más complejas que no tienen que ver con el producto puro y que sin embargo influyen directamente en él”.

Por último, David comentó que  “un sistema de Gestión de Desempeño óptimo debe contemplar los indicadores cuantitativos y cualitativos clave que definen el “performance” de un colaborador. Es necesario que esos indicadores se construyan a partir de los procesos clave que realmente añaden valor a la organización. En mi opinión, uno de los grandes errores de diseño de estos sistemas es que en ocasiones se construyen sin que conecten claramente con la estrategia de negocio y así es realmente difícil identificar cuáles de las actividades que desarrollan las personas son realmente productivas”.