Nuevos desafíos para internacionalizar con éxito el talento

Tras el receso del verano, los departamentos de Recursos Humanos de las compañías retoman “los deberes” pendientes y se enfrentan a retos como el de dirigir los procesos de expansión del talento fuera de las fronteras de la empresa entre las tareas prioritarias de sus planes globales de crecimiento internacional. Así se destaca en un documento interno recién elaborado por EMS – Employee Mobility Solutions, compañía líder en servicios de movilidad internacional de empresas y profesionales.

“En esta era global, una buena y estratégica gestión del recurso humano, retendrá al talento en puestos clave y determinará el éxito de la expansión empresarial, diferenciando a una compañía de sus competidores”, según la consejera delegada de EMS, Ana Gazarian.

En el informe se detallan varias de las claves para la internalización del talento empresarial con éxito:

• Dimensión estratégica: La internacionalización de empresas requiere mucha preparación, formación y planificación. Se trata de un fenómeno complejo. La promoción de una mentalidad global y la selección de destinos idóneos son claves para el éxito en los procesos de internacionalización. La gestión internacional del talento exige perfiles susceptibles de expatriación en todos los niveles y especialmente en el caso de directivos. Debe evitarse la rotación del talento formado y garantizarse su compromiso con la organización.
• Flexibilidad organizacional: El éxito en el diseño, la implantación y la gestión de las políticas empresariales de movilidad requiere un contexto organizacional flexible. En la medida en que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar. Resulta fundamental la adaptación empresarial a nuevas realidades derivadas de la expatriación de empleados: la coexistencia de distintos perfiles internacionales, una mayor demanda de recursos de nivel intermedio y técnicos y no sólo directivos, o estancias en el extranjero no siempre prolongadas.
• Implantación de políticas de repatriación: La falta de diseño de planes de retorno es uno de los motivos que tradicionalmente ha frenado a los trabajadores a la hora de aceptar una asignación internacional de larga duración. No se trata sólo de diseñar e implantar determinados procedimientos, políticas, criterios y paquetes de remuneración para los empleados internacionales. De hecho, los empleados cada vez más están dispuestos a vivir la experiencia internacional como parte de su carrera profesional y gana interés la cuestión de la asignación de destinos consecutivos que van dando forma a su carrera.
• La transformación cultural de la compañía: El diseño de nuevas políticas de atracción, retención y promoción del talento vinculadas a la estrategia del negocio es fundamental. La internacionalización real de una empresa supone un cambio de mentalidad, una transformación en la forma de hacer las cosas. El departamento de RRHH debe ser motor de este cambio, que ha de comenzar por los directivos.
• Incorporación del valor de la experiencia internacional a la cultura de la empresa: Los departamentos de RRHH deben implantar políticas y acciones en dicha línea. La movilidad internacional debe suponer un incentivo de desarrollo deseable para construir carreras profesionales internacionales, aunque los paquetes retributivos sean menores. El perfil “expatriable” debe aunar las aptitudes y la actitud adecuadas: la inteligencia cultural es la base del éxito. Una estrategia de motivación y retención de este colectivo es fundamental.
• La proximidad emocional al expatriado. Los traslados pueden provocar mucho estrés y los departamentos de RRHH deben ser susceptibles a las necesidades del personal desplazado. Deberán tenerse en cuenta asignaciones como la formación, políticas de conciliación, ciclos de vida y carrera. Con frecuencia, cuanto más próximas parecen las culturas de dos países, más probabilidades hay de que aparezcan fallos en la adaptación, en parte porque no se toman las medidas de formación adecuadas.