Jesús Golderos – Responsable de Recursos Humanos de Adeslas

Jesús Golderos es licenciado en Sociología por la Universidad Complutense de Madrid  y Master en RRHH. Durante años ha venido ocupando diferentes cargos de responsabilidad en el área de los Recursos Humanos en empresas de primer nivel. Ha trabajado en el Banco Santander de Negocios, Grupo Cortefiel y PwC como gerente del área de Human Resources Solutions.

Desde hace 5 años dirige el departamento de Recursos Humanos de la compañía de seguros de salud Adeslas, gestionando las áreas de selección, formación, desarrollo y políticas retributivas.

Como profesional de los Recursos Humanos, ¿Qué significa para ti dicho término?

La gestión de los recursos humanos es, para nosotros, la base de nuestro negocio. En Adeslas no fabricamos nada tangible, porque vendemos servicio, y se trata de un servicio íntimamente ligado a algo tan importante como la salud. Como este servicio lo dan las personas, proveerles de herramientas que mejoren su desarrollo es estratégico para mantener nuestro liderazgo en el sector.

¿Cómo valoras la importancia de RRHH dentro de la empresa española en general?

Creo que la buena evolución que ha habido en los últimos años muestra un futuro esperanzador. Arrastramos una herencia que no es muy positiva, y a veces cuesta hacer ver a las empresas el valor añadido que puede generar un departamento de RRHH, que vaya más allá de la administración del personal. Sin embargo, en los últimos años se ha notado que la tendencia está variando, fruto de los cambios sociales que estamos viviendo. Cada vez más los comités de dirección sitúan a departamentos de RRHH dentro de sus líneas estratégicas. Aunque aún queda mucho camino por recorrer, estamos en la senda correcta para acercarnos a las grandes multinacionales en ese sentido.

¿Crees que RRHH debería reivindicar en la empresa española la importancia que realmente tiene, tendría que venderse mejor?

La venta interna de la función es absolutamente clave para cualquier departamento, y, en concreto, para RR.HH debería estar siempre presente en sus objetivos anuales. Pero, además, es importante matizar el concepto de venta, para mostrar siempre a los empleados, directivos y accionistas que nuestras acciones generan valor añadido en el negocio, eso sí, siendo siempre realistas acerca de las posibilidades que podemos ofrecer y orientándose a las necesidades de la compañía.

¿En qué se diferencia la dirección y el departamento de RRHH de tu empresa de los de otras compañías, qué características propias y distintivas crees que tenéis?

Creo que hemos conseguido desarrollar políticas y proyectos en materia de RRHH alineados, por un lado, con la estrategia de la compañía y, por otro, ligado a las necesidades e intereses de nuestros empleados, generando valor añadido en el negocio. Esto no sería posible si no hubiese una apuesta clara y decidida de la dirección por el desarrollo del capital humano, y en nuestra compañía contamos con ese apoyo.

¿Qué políticas de desarrollo de recursos humanos tenéis actualmente vigentes?

Trabajamos en varias líneas de actuación muy ligadas, como antes comentábamos, a la estrategia de la compañía. Básicamente se podría resumir en dos grandes bloques. 

• La mejora del reconocimiento de la marca -con políticas específicas desde el área de selección- para convertirnos en empleadores de prestigio.
• Seguir desarrollando el talento interno con programas especiales de desarrollo del potencial para nuestro personal clave.

En paralelo a esta doble estrategia también trabajamos en el desarrollo de políticas de recursos humanos tradicionales que pasan por planes de formación para todos los empleados, ligados a competencias, establecimiento de políticas retributivas equitativas y competitivas, etc.

¿Qué objetivos y/o proyectos tiene el departamento a corto, medio y largo plazo?

Básicamente tenemos tres grandes objetivos:

1. Queremos convertirnos en el ‘empleador favorito’, es decir, queremos que nuestros empleados se sientan apoyados, desarrollados y motivados dentro de nuestro proyecto empresarial, y para ello debemos ser preactivos en cubrir sus necesidades.
2. Trabajar en ser empleadores de referencia -external branding- siendo preactivos en la captación del talento.
3. Seguir creciendo internamente para ofrecer productos y servicios innovadores para nuestros empleados, maximizando la eficiencia operativa.