Engagement: Nos jugamos mucho

Estoy más comprometido que mi jefe… o al menos así es como nos vemos. Según un estudio sobre Compromiso iniciado por Grupo Blc a través de Blc Desarrollo, en 7 compañías nacionales de diferentes sectores, ésa es una de las primeras conclusiones que podemos obtener, y muchas otras muy llamativas e interesantes que iremos publicando. 
 
Nos vemos a nosotros mismos más comprometidos, de hecho, que a todos los demás; nos autovaloramos en nuestro nivel de compromiso con un 5´81 sobre 7, mientras a nuestro jefe le damos un 5´55 y al resto de la empresa un 5,09. En la siguiente tabla podemos ver una comparativa entre el grupo total, el colectivo de Managers por un lado y, finalmente Técnicos y Administrativos por otro:
 
Se produce, no obstante, una curiosa paradoja: valoramos más alto nuestro compromiso que el de nuestros jefes, pero… ¡Si somos jefes valoramos más nuestro compromiso que el de nuestros equipos!.

Se advierte también que los colectivos de Técnicos y Administrativos son más “benevolentes” tanto consigo mismos como con los demás.

Es curioso, igualmente, observar que los Managers consideran que sus jefes están más comprometidos que sus propios equipos, y a ambos los ven más implicados que al resto de la empresa que llega a un “aprobado raspado”(4´55) a sus ojos.
Las puntuaciones son altas, si las comparamos con las reportadas en otros informes. Los cuestionarios fueron administrados a asistentes a acciones formativas y, según otros estudios, la formación incide positivamente en los niveles de Compromiso. Pero al comparar las mayores con las menores puntuaciones nos dará datos muy relevantes.

¿Qué entendemos por Compromiso o Engagement? Bajo mi punto de vista es el concepto CLAVE en Gestión de Personas. Hemos encontrado más de 50 definiciones. Tomaremos ésta, acuñada por el Institute of Employment Studies: «Una actitud positiva del empleado hacia la organización y sus valores. Un empleado comprometido es consciente del contexto del negocio, y trabaja con sus compañeros para mejorar el rendimiento en el trabajo para beneficio de la organización». En el Informe MacLeod se cita también otra interesante descripción: «Los empleados comprometidos tienen un sentido de vinculación a su trabajo y a su organización; están motivados y dispuestos a dar lo mejor de sí mismos para colaborar a su éxito; y de ello se derivan una serie de beneficios tanto para la organización como para el individuo».

¿Y qué nos jugamos con un mayor o menor grado de Compromiso?. Cada vez son más los datos de diferentes estudios que correlacionan el Compromiso con resultados tangibles de las organizaciones. A modo de ejemplo podemos citar los siguientes:

•    Las organizaciones con mayores niveles de Compromiso tienen un crecimiento de sus beneficios 3 veces superior que sus competidores (The Corporate Leadership Council).

•    Las consideradas «Mejores Compañías en las que trabajar» en el periodo 2004-2008 incrementaron su facturación un 94% y susbeneficios un 315%.

•    La productividad es un 18% superior, comparando las altamente comprometidas con el cuartil inferior.

•    La rotación no deseada es un 40% inferior.

•    La satisfacción del cliente es un 12% superior.

•    Absentismo: en UK la media va desde 2,7 días en las altamente comprometidas, hasta 6,2 en las de bajo compromiso.
Podríamos decir que la misión crítica del área de RR.HH. es maximizar los niveles de Compromiso en la Organización. Hemos estructurado un modelo propio de Compromiso. Según nuestro criterio, podemos agrupar los aspectos que inciden en el Compromiso en cuatro áreas, expresadas en este gráfico.
 
Es decir, el nivel de Compromiso viene determinado por:

•    Liderazgo Organizativo: Aspectos vinculados con el rumbo y estilo de la Compañía (Misión y Visión, Ética, Dirección…)
•    Management: Comportamiento directo del Responsable con el colaborador (comunicación, estilo de dirección…)
•    Transacciones: lo que la Organización aporta al empleado a cambio de su trabajo (salario, conciliación, desarrollo)
•    Sistemas de Trabajo: funciones  y entorno en que se realiza el trabajo.
Recursos Humanos puede y debe incidir en todos ellos:
•    Influenciando a la Alta Dirección para que defina y comunique con claridad la Visión, la Estrategia, generando sistemas justos de trato, etc…
•    Formando a sus managers -quienes, según los estudios, son los que tienen una mayor influencia en los índices de Compromiso- para que ejerzan estilos de liderazgo eficaces e implicantes.
•    Diseñando e implementando sistemas de compensación, conciliación, desarrollo, etc., justos, equitativos y, siempre que sea factible, atractivos dentro de las posibilidades que la situación de la empresa permita.
•    Cuidando un buen diseño de los sistemas de trabajo que permitan tanto la eficacia puntual como la eficacia continuada que permite el alto compromiso, así como una buena adecuación persona-puesto.
•    Aparte, y puesto que hay diferencias individuales en la predisposición, seleccionando a los profesionales más proclives a comprometerse con su equipo y la organización.
•    Todo ello permitirá que no se haga realidad la genial y demoledora frase de Edward de Bono: “El cerebro es un órgano maravilloso: se enciende según te despiertas  y se apaga según llegas al trabajo”.
•    Generemos entornos donde el cerebro se active más aún cuando llegamos al trabajo. Eso es el Compromiso.
En próximos artículos responderemos a preguntas como:
•    ¿Qué es lo que diferencia a la gente más comprometida de la que menos?
•    ¿Qué características de los jefes son más valoradas y cuáles menos?
•    ¿Incide el compromiso de un jefe en el de sus colaboradores? Si es así, ¿cómo influye?
•    ¿Incide la presión percibida en los niveles de Compromiso? ¿Cómo?
Después de esta -esperemos que pronto hablemos de ella en pasado- dura crisis es tiempo de tomar acciones para recuperar los niveles de Compromiso. Como se instó desde la británica CIPD: It’s time for re-engagement!