Perfiles para el cambio

¿Tanto ha cambiado el mundo en los últimos 5 años que necesitamos  buscar diferentes líderes? ¿Se  pueden desarrollar nuevas competencias en nuestros líderes que nos permitan hacer frente a las nuevas necesidades? ¿Cuáles serían estas competencias? Es indudable que atravesamos  una época de restructuraciones organizativas,  reducciones de costes,  fusiones o integraciones de empresas, la era digital, etc. En definitiva nuevas situaciones que requieren cambios que nos proporcionen en algunos casos la supervivencia y en otros la búsqueda de nuevas formas de desarrollar el negocio. Y si, los perfiles de los líderes tienen que cambiar. Ya no sirve “siempre se ha hecho así y funcionaba”.

Ahora el consumidor  o los clientes han cambiado sus necesidades y hay que responderles. Por ello nuestros líderes del momento tienen que ser atrevidos, sin miedo a equivocarse, tienen que aprender a trabajar de otra forma, a dirigir de otra manera, además de todo esto con la fórmula que nos enseñaron nuestros mayores , espíritu de sacrificio y trabajo, trabajo y trabajo.  

Cuando pensamos en los perfiles que nos van a permitir ejecutar este cambio y buscamos esos profesionales,  debemos tener en cuenta  tanto las competencias como los intereses y actitudes, así como la capacidad de aprendizaje y sin olvidarnos de los conocimientos técnicos cuando sean necesarios para la posición.

Para los jóvenes talentos tendremos en cuenta la iniciativa, energía, orientación a resultados, resolución de problemas y trabajo en equipo, autorreflexión, flexibilidad y organización,  mientras que en el lado de los profesionales con más experiencia, gestión de la incertidumbre, relaciones interpersonales,  impulsadores del cambio, visión estratégica, gestión de personas, planificación, liderazgo y resiliencia son las aptitudes que más tienen en cuenta las compañías.

Nuestro modelo de Competencias está estructurado en cinco clusters más uno adicional que permite integrar las habilidades específicas de la compañía: gestión personal, gestión interpersonal, gestión de tareas, gestión de información, gestión de personas y competencias propias de la compañía, como bloque adicional.

El éxito en el entorno profesional empieza por la gestión de uno mismo de ahí que se considere la gestión personal, el cluster principal o central. Las competencias que hay que tener en cuenta dentro de su bloque son: iniciativa, energía, autorreflexión, resiliencia y gestión de la incertidumbre. Se toma la gestión personal como la principal ya que para relacionarse con otras personas o gestionar distintos recursos, lo primero es saber gestionarse a uno mismo.

Las aptitudes como el trabajo en equipo, liderazgo, influencia o networking se incluyen dentro de la gestión interpersonal ya que todas ellas se utilizan para las relaciones con otras personas, fuera de un contexto jerárquico directo.

Además de las características descritas en los anteriores bloques un profesional talentoso, como los demandados en la actualidad, debería tener gran capacidad de análisis, comprensión del negocio y capacidad para desarrollar una visión, como aptitudes para una buena gestión la información. Los futuros empleados con mayor potencial deben también caracterizarse por un buen trabajo a la hora de gestionar tanto a las personas dentro de un contexto jerárquico, como las tareas. Por ello es importante ver en los perfiles de los candidatos, que cuenten con capacidades como el desarrollo de personas, coaching, organización del trabajo, planificación y establecimiento de prioridades.

Por último, algo muy importante en los perfiles de talento que se buscan y seleccionan en estos tiempos hay que incluir el último cluster, o competencia de la compañía. Se valoran las competencias específicas de la compañía, así como habilidades técnicas requeridas para el puesto.

Estas características de nuestro modelo de Competencias son, a buen seguro, muchas de las que han de tener los futuros empleados de las compañías y los futuros ejecutivos que están por venir.